Parálisis del análisis o la eterna revisión

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June 16th, 2006

La parálisis del análisis es el error típico de ciertos proyectos donde nunca se empieza a implementar o a desarrollar prototipos porque el proyecto se ve inmerso en una permanente fase de análisis:

Los principales síntomas del problema suelen ser que en la administración del proyecto se pretenda terminar con el análisis antes de empezar a codificar. Otro error es el de no prever que los requerimientos del proyecto van a cambiar durante el desarrollo.

El problema con esta parálisis es que la complejidad de los modelos de análisis tiene como resultado complejas implementaciones haciendo que el sistema sea difícil de desarrollar, documentar y probar. La ingeniería del software provee métodos de modelado y desarrollo que separan un proyecto en etapas iterativas, esto es, se analiza una parte del problema, se diseña, se codifica y se prueba lo desarrollado para luego volver a analizar otra parte completando la iteración. De esta manera, los profesionales no planifican el proyecto en detalle durante la primera fase, sólo se dan los primeros pasos, se construye y prueba lo planificado, se encuentran problemas, ambigüedades, como también mejores soluciones y prácticas en una etapa temprana que no compromete todo el desarrollo.

En esa situación estamos: una empresa grande, muy burocratizada, donde la presentación/aprobación de un proyecto nos está llevando más tiempo del previsto. Todo debe ser revisado y aprobado varias veces por distintos estamentos y eso ralentiza mucho las cosas. Cuando se mueve, se mueve lenta y reactivamente… Y cada vez que se revisa algo todo el proceso empieza de nuevo. La eterna revisión, la creciente parálisis del análisis. Ya hablamos sobre las formas de organización de las empresas japonesas y su lentitud, y la famosa Teoría Z de Ouchi: todos participan y se involucran en las decisiones y se promueve el consenso final. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro.

Creo que es un planteamiento equivocado en un entorno tan complejo y dinámico como el actual. Una organización saludable es aquella que logra ejecutar rápida y eficazmente su planificación estratégica como resultado de una serie de factores internos. Son fundamentales la habilidad para ejecutar rápidamente las decisiones estratégicas y operativas, y la capacidad para enfrentarse a entornos cambiantes.

Hay que hacer cosas para que pasen cosas. Acción y análisis corren en paralelo. Cierto que la burocracia es imposible de evitar en muchas organizaciones. Tal vez podamos echarles una mano.

 

Créditos de la fotografía: LendingMemo en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Cultura hacker

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June 15th, 2006

Leo una entrevista con Kevin Mitnick, el hacker más famoso de todos los tiempos. Fue capaz de violar la seguridad de empresas como Nokia o Motorola. Y todo ello sin escribir una sola línea de programación, a través de la ingeniería social. Su teoría principal es que normalmente son las personas y no las tecnologías quienes presentan el punto débil en la seguridad de una compañía. Se autodenomina hacker, pero nada tiene que ver con el hacking ético que promueve Pekka Himanen. En palabras del investigador finlandés:

-¿Quién es tu arquetipo hacker?
-Linus Torvalds: inició el sistema operativo Linux, que ahora reta a Microsoft. Para ser un buen hacker, hay que tener entusiasmo, realizarse uno mismo y servir a una comunidad que tenga la misma pasión, usando el tiempo de una forma distinta, libre, buscando el equilibro entre ocio y trabajo.
-¿Y Kevin Mitnick?
-Para mí es un criminal informático, no un hacker.

Tal como lo veo, Mitnick ha sido el precursor de la difusión de la idea del hacker como delincuente y es, en parte, culpable que esa interpretación. Por ese motivo, hay que diferenciar claramente entre hacker y cracker. Éste es quizá otro motivo por el cual el concepto inicial de hacker se ha perdido o tergiversado por completo. La visión de la cultura hacker de Himanen es más romántica: ser hacker es una forma de vida, una cultura de libertad. Gente creativa con ganas de descubrir, y con su propio lenguaje de comunicación. Gente dispuesta a aportar a la comunidad aquellas cosas que entienden interesantes.

Ojalá fuéramos algo más altruistas y con ganas de aportar nuestro granito de arena en beneficio del conjunto. Tal vez todo funcionaría mejor.

Créditos de la fotografía: Kennisland en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Guía de bolsillo para orientarse en la Nueva Economía

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June 14th, 2006

Internet y las nuevas tecnologías de la información han revolucionado la forma de hacer negocios. Pero seguimos sin entender que la Nueva Economía va mucho más allá de la aplicación de esa tecnología. Los conceptos son diferentes. No es el futuro, es el presente.

En Thinking Managers, el blog de Bob Heller y Edward de Bono (nuestro amigo el precursor del pensamiento lateral) hablan hoy de nuevas formas de gestionar. Hace un resumen de bolsillo de las cosas que están cambiando, similar a aquella aproximación de consultoría 2.0:

  • Negocio = Ecosistema:
    Toda organización es un sistema social y el mundo de los negocios es una amalgama de relaciones simbióticas que aprovechan oportunidades. Para ello, compartir (especialmente información) es clave.
  • Corporación = Comunidad:
    Una organización es un conjunto de individuos con deseos y sueños individuales que se conectan al propósito general de ésta. Es importante respetar estos deseos e inquietudes, los empleados no vivimos por y para la organización. ¿ Quién ha olvidado repartir hoy la motivación ? Seamos sensibles y leamos más allá de lo aparente…
  • Gestión = Servicio:
    El rol de un directivo es determinar una dirección y obtener los recursos para que los empleados puedan completar su trabajo. Las metas son compartidas, no lo olvidemos. Debemos ser menos codiciosos en los éxitos y más solidarios en los fracasos. No se trata sólo de unión de esfuerzos, sino también de unión de beneficios.
    Servir es un noble valor y un potente detonador de las relaciones. Cuando se sirve, se recibe y se produce simbiosis, se elimina el egoísmo y se abren los corazones para facilitar el intercambio, ya sean de bienes o servicios, de información o de emociones.
  • Empleado = Compañero (peer, con la idea de “igual”):
    Cada persona es contratada – independientemente de su posición – como si fuera la persona más importante de la organización. Valoremos a las personas, seamos sensibles a sus necesidades y sobre todo estemos dispuestos a servirles. Trabajar con y para la gente.
  • Motivación = Visión:
    La gente conoce qué debe conseguir y es recompensada cuando lo consigue. El proceso de trabajo se complementa con energía, entusiasmo y humor. La pasión por lo que haces es otro componente importante. Es la fuente de energía que nos permite seguir funcionando.
  • Cambio = Crecimiento:
    El cambio es útil en tanto nos ayuda a adaptarnos a las nuevas circunstancias y crecer hacia nuevos niveles de éxito.

Vivimos en la Sociedad del Conocimiento (no me gustan mucho estos términos grandilocuentes), y ese conocimiento reside en las personas. Las personas, lejos de ser un mal necesario, suponen un valioso activo para la organización. Mantener a las personas actuales sobre una base de crecimiento mutuo, respeto y transparencia. En definitiva, nuevos directivos y nuevos trabajadores que utilizan su capacidad creativa y su actitud innovadora en beneficio del conjunto.

Si alguno se ha quedado atrapado en la columna izquierda que lo diga y le echamos una mano para pasar a la columna derecha. Es el momento.

Créditos de la fotografía: Phillie Casablanca en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Gestión creativa del tiempo

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June 13th, 2006

Desde mi última evaluación han cambiado algunas cosas. Si recordáis, hablé de mi alto nivel de procrastinación y mi mala gestión del tiempo propio. Y prometí que iría contando mi evolución, así que ordenaré un poco mis ideas.

El proceso, aunque bastante trivial, lo planifiqué (vale, me organizo mal, pero lo planifiqué…) así. Nos dejan de ser remedios caseros, pero algunos han funcionado bastante bien:

  1. Analicé qué aspectos me hacían “perder” tiempo de forma superflua. Cada vez que leía mi correo, me llegaba un comentario del blog y lo leía inmediatamente o revisaba las estadísticas del blog, hacía una marca en un cuaderno. Las marcas se han reducido desde las 40 iniciales a aprox. 10-15 actuales.
  2. Lo segundo, mejorar mi adicción a la información: la infoxicación también era (y es) un problema grave para mí. Tiendo a dispersarme, leo muchas cosas y hago varias cosas al mismo tiempo. Tener las suscripciones RSS en mi cliente de correo me facilitaba las cosas, pero me distraía de lo realmente prioritario.
  3. Evitar retrasos innecesarios
  4. En la medida de lo posible, evitar interrupciones por parte de otros.

Estas eran (y, en parte, siguen siendo) las causas de mi mala gestión del tiempo propio. Como soluciones apliqué algunas recomendaciones que me distéis:

  1. Julen Iturbe me referenció a Txetxu Barandiaran, que tiene una disciplina increíble que me sirvió como guía. A partir de ahora, leo el correo al empezar la jornada (8:30), después de la pausa del café (11:30) y antes de comer (14:00). Me ha traído algún problema con temas urgentes, pero los beneficios son netamente superiores.
  2. Como consecuencia, podé también mi lista de blogs leídos. Limpié mi lista (quitando un 20% de suscripciones “superfluas”) y lo mantengo a raya en 100 más o menos. Lo sé, son muchos, pero intento que no suban… Por otro lado, para evitar distracciones, dejé los 20-25 blogs más importantes en Thunderbird y pasé todos los demás a Bloglines, que leo con calma por la noche en casa.
  3. Intento escribir mis entradas del blog (en borrador) por la noche y durante el día las afino y las publico.
  4. Resistirme a buscar directamente en blogs: tiendo a pensar ¿ Qué habrá escrito hoy, por ejemplo, Microsiervos ? Y accedo a su página. Claro, no sólo me leo las últimas entradas… Eso lo he dejado casi al mínimo.
  5. Gestionar las interrupciones: no quiere decir que tenga autonomía para decir siempre NO. En realidad, es menos radical de lo como parece. Cuando me interrumpen, intento:
    • si la interrupción no es urgente, lo dejo para final de la mañana/tarde. Es decir, en la medida de lo posible, reúno todas mis interrupciones en el mismo momento del día. Por suerte, quienes te interrumpen suelen ser las mismas personas y una vez has planificado una reunión con ellos, dejan el resto de interrupciones para esa reunión.
    • si la interrupción es urgente, no puedes hacer nada: hay que atenderla. Siempre nos centramos en evitar interrupciones. Pero hay formas creativas de atenderlas.
  6. Lo que más me está costando es mejor mi procrastinación. Ya me lo esperaba porque es un tema de personalidad, no de hábito, y eso cuesta más de cambiar. Soy consciente de que retraso las cosas, aunque siempre existe un motivo de refuerzo: proyecto poco atractivo, inseguridad en dar una respuesta correcta, etc. Algo he mejorado, pero no es significativo.

El tema empieza a dar resultados, poco a poco.

La siguiente etapa (que iré combinando con la mejora del punto 6) es planificar mejor mis actividades. Utilizamos un sistema de gestión de proyectos (de desarrollo propio) donde he empezado a cargar los esfuerzos que dedico a cada proyecto/tarea diariamente. Es un coste pequeño (2-3 min. diarios), pero con un gran beneficio: soy consciente de todos mis compromisos ordenados por fechas (¡ odio los “iconos rojos” de retraso !), me ayuda a establecer prioridades y conozco exactamente en qué proyectos concentro mis esfuerzos.

A seguir en la lucha, que todavía tengo mucho margen de mejora. Estas habilidades pueden ser aprendidas y mejoradas, pero esa mejoría no se logra en un solo día, o en una sola semana, si no gracias a la perseverancia…

Créditos de la fotografía: Doug88888 en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Ángeles y demonios del emprendimiento

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June 12th, 2006

Ayer me encontré un concepto que desconocía y me interesó: los business angels, que creo complementa la entrada sobre viveros de innovación.

Se trata de inversores privados informales que, no sólo aportan recursos propios, sino que apoyan al negocio con asesoría/consultoría en las etapas tempranas del negocio e incluso participando en la toma de decisiones de gestión interna. Es interesante porque reduce la brecha de financiación entre la provisión de fondos por el propio emprendedor y la financiación proveniente del capital riesgo institucional, que suele invertir en etapas posteriores (más consolidadas) del negocio. Pero lo que, en mi opinión, es la diferencia cualitativa que aportan los BAs es que, aparte del capital, ponen al servicio de la empresa sus habilidades directivas, su experiencia empresarial e incluso su red de contactos, facilitando de este modo su desarrollo.

La idea, como casi siempre, viene del mundo anglosajón, donde es una práctica habitual. De hecho, empresas como Google deben su existencia a su apoyo. En España, existe una bolsa de aproximadamente 3.000 ángeles, que está organizados en una red, cuya principal actividad es aproximar a emprendedores buscando capital con inversores privados individuales. La inversión media suele ser de 75.000 euros.

Ni que decir tiene que no son filántropos y, como inversores, esperan obtener por el dinero aportado una ganancia, de forma que si la evolución del negocio es favorable, se vea ampliamente compensado el riesgo asumido y el tiempo invertido. He encontrado una entrevista a Ramom Nogueira suya donde desglosa un poco más el concepto y una una guía para futuros ángeles.

Créditos de la fotografía: Alex Eylar en Flickr (bajo licencia Creative Commons)