Algunas reflexiones sobre el futuro

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Decía el escritor norirlandés Clive Staples Lewis en “The Screwtape Letters” (1942) que “el futuro es algo que alcanzas a un ritmo de sesenta minutos por hora, hagas lo que hagas y seas quien seas”. Esta frase resume bien por qué no me gusta hacer predicciones de futuro: es demasiado fácil fallar, y acertar sirve de poco. Sin embargo, casualidades de la vida, he acabado escribiendo en dos sitios diferentes sobre tendencias de futuro, con pocos días de diferencia.

En primer lugar, hablé de organizaciones guiadas por el diseño como tendencia. El diseño va perdiendo su pura esencia estética, para convertirse en un elemento transformador y catalizador de cambio. Como disciplina, el diseño se acerca más a la antropología que la física. Los seres humanos somos irracionales, impredecibles, emocionales y desordenados. No funcionan las aproximaciones matemáticas.

Curiosamente, el negocio tradicional se aferra a ciencias “exactas” para resolver sus problemas: estudios de mercado, estimaciones que dan excesiva importancia a planificar, indicadores cuantitativos… En un entorno predecible, este enfoque suele funcionar. Pero nos movemos en un entorno que es cualquier cosa menos predecible. El diseño ofrece una alternativa: comprender a las personas en su contexto y buscar una aproximación hacia una empatía genuina. Al injertar los métodos y principios de diseño en el ADN de la organización, lo cualitativo gana peso específico. Ahí la investigación, las pruebas con usuarios y la iteración continua son las herramientas para explorar la validez de las decisiones.

Por otro lado, en mi nuevo estatus de Nostradamus de pacotilla, Raúl Hernández me ha hecho una entrevista para su serie sobre profesionales independientes y el futuro del trabajo. Como lector habitual de su blog, me parece buena idea conocer de primera mano las vivencias y reflexiones de otros profesionales y poder contrastarlas con las mías. Como he comentado en otras ocasiones, quienes trabajamos de este modo tenemos el inconveniente de la evidente falta de referencia en muchos momentos.

Hicimos un repaso de mis tres años de experiencia como profesional independiente, y las dificultades diarias en este tipo de trabajo, inestable y flexible a partes iguales.
Os dejo algunas ideas de la entrevista, aunque os recomiendo leerla entera:

  • El trabajo del profesional independiente es un trabajo de confianza, me he convertido en un especialista en sacar mucho partido a mis pocos recursos.
  • Para convertirte en profesional independiente es conveniente tener visión de negocio y conocerte bien. Y, por supuesto, tener claras tus líneas rojas.
  • Las habilidades necesarias para afrontar esta inestabilidad continua pasan, en mi opinión, por una combinación de mejor preparación y mayor capacidad de adaptación.
  • Entender el contexto (macro y micro) te ayuda a desenvolverte más eficazmente. Hay que dedicar tiempo a pensar, observar, leer, preguntar y aprender. Y, sobre todo, evitar dar las cosas por sentadas.

Y, finalmente, desempolvamos la bola de cristal para tratar de predecir cómo evolucionará el entorno laboral y qué rol jugarán los profesionales independientes en ese futuro. Me da la sensación que ha quedado una entrevista bastante apañada, espero que les guste.

Créditos de la fotografía: Dragan Brankovic (bajo licencia Creative Commons en Flickr)

Crecimiento sostenible y contratación de personal

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Continuando con la idea sobre construir cultura de confianza en el proyecto de consultoría que estoy liderando en Torresburriel Estudio, hoy hablo de explicando cómo hemos modificado el proceso de selección de personal para trabajar un crecimiento sostenible.

Documentándome para el proceso, releí el documento de cultura interna de Zappos, con especial atención a su proceso de selección. Solo contratan nuevas personas que encajen con su cultura de empresa. Un modelo de “cultura fuerte”, orientado a sentir pasión por lo que hacemos, sentirnos identificados y trabajar con los valores de la empresa como enseña.

Sin embargo, algo en ese enfoque no me convencía para el estudio. Me parece que el enfoque de Zappos alimenta el “pensamiento de grupo”, y nuestro objetivo es un equipo con personalidad individual y colectiva. Somos conscientes de nuestro tamaño y que cada incorporación modificará la cultura… y está bien que esto ocurra. A pequeña escala, existirá una transformación cultural. El escenario cambia y afecta a los actores, es pura gestión de la incertidumbre.

Tenemos un cultura en construcción, pero no queremos “forzarla” si no que se vaya moldeando de forma indirecta. Si lo conseguimos, la alineación con esos valores será una consecuencia indirecta de esa decisión de trabajar elementos como la curiosidad, la confianza, la autonomía, la voluntad de asumir riesgos y la apertura a nuevos puntos de vista. Por supuesto, sin incorporar más mecanismos de control para ser más efectivos.

Os dejo con el post que escribí la semana pasada sobre el tema.


Uno de los aspectos más críticos en la vida de cualquier compañía es el proceso de selección de personal. El estudio se encuentra en un momento dulce de proyectos y trabajo, y esto significa que tenemos que ir ampliando el equipo, sin prisa pero sin pausa. Algo que resulta altamente satisfactorio, pero que también supone un reto.

Somos un equipo pequeño y, por esto, necesitamos confiar en las personas desde el minuto uno del partido. Es fundamental que las personas encajen perfectamente con el resto del equipo y en el modo de hacer. También es crítico seguir manteniendo la agilidad y capacidad de adaptación rápida a los cambios, algo que nos diferencia de otros estudios.

Por eso nuestra apuesta es por un crecimiento sostenible. Equipos más compactos, cohesionados en el largo plazo. No tenemos intención de sacrificar la calidad de nuestro servicio por un crecimiento exponencial, porque queremos mantener una cierta esencia artesana en el trabajo.

Principios para un crecimiento sostenible

Para los procesos de selección que estamos llevando en el estudio, nos hemos marcado una serie de principios que creemos que nos ayudarán a “acertar” en la selección de personal.

En primer lugar, no queremos obsesionarnos con contratar a los mejores, sino a los adecuados. Buscamos más contratar personas que encajen en/con nuestro equipo, con quienes nos sintamos cómodos trabajando. Esto implica, por ejemplo, que buscamos perfiles más exploradores que expertos. La creatividad y la capacidad de innovar nacen de la curiosidad y cómo cada persona es capaz de aplicarla en su trabajo diario.

También damos mucho peso a la actitud. Estamos convencidos que poner no solamente las competencias (aptitud) si no el compromiso (actitud) llevan a los resultados (altitud). En ese sentido, la actitud hacia el aprendizaje nos parece fundamental. Ya lo hemos dicho antes: buscamos LEARNERS. La filosofía que aplicamos en el estudio es aprender haciendo, porque el aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Y, además, viene con ganas de “ensuciarse” las manos, mucho mejor.

Esto no significa que obviemos sus competencias y habilidades. En ese sentido, la cuestión que más nos interesa es descubrir los puntos fuertes de cada candidato/a, aquello que es diferencial. No buscamos lo que hicieron, sino lo que hacen mejor. Sus áreas de mejora nos preocupan relativamente, siempre que estén moderadamente controladas y no supongan un problema a largo plazo.

Por ese motivo, buscamos diversidad en las personas que se incorporen. Nos interesa mucho más que la persona aporte algo diferente a lo que tenemos, en vez de contratar perfiles troquelados. Marcaremos la diferencia como organización cuando cada uno de nosotros aporte lo mejor de sí mismo.

La orientación a resultados es importante pero, sobre todo, ponemos mucho énfasis en contratar personas con habilidades transversales, y no tantas habilidades técnicas. En el estudio tenemos mucha experiencia en formar personas en habilidades de UX, investigación o testing, y esto no nos preocupa. Sin embargo, las habilidades transversales son mucho más difíciles de encontrar y desarrollar. Una buena autogestión de tareas, empatía, iniciativa, responsabilidad o capacidad de comunicar ideas son habilidades fundamentales en nuestro trabajo.

Algunas dificultades y conclusiones

Después de algunos procesos y contrataciones, podemos extraer algunas conclusiones.

Como es fácil suponer, no hemos acertado completamente pero tampoco nos obsesiona. Hemos tenido algún “falso positivo”, personas que no respondieron como esperábamos a las expectativas iniciales, pero eso no supone un problema. Como no podemos permitirnos dedicar demasiado tiempo a entrevistas y procesos de selección largos, no nos guiamos por “Hire slow, fire fast”. Queremos darle una oportunidad a la gente de demostrar lo que sabe, puede y quiere hacer.

Nos preocupan más los “falsos negativos”, que descartemos a alguna persona que tenga alto potencial y no sepamos detectarlo durante el proceso. Para eso, hemos decidido que la decisión final sea colegiada entre Daniel y yo, para tener dos puntos de vista. Incluso que, en casos determinados, alguna persona del equipo pueda participar en la selección.

Por el momento, la experiencia nos está demostrando que no andábamos demasiado desencaminados: es más sólido construir un proyecto basado en actitud y competencias transversales que en expertos. En ese sentido, la cultura de confianza sigue siendo la pieza clave para que todo el engranaje funcione. Hay que seguir dejando que la gente proponga y haga, que se hagan dueños de las iniciativas y sus resultados. Y conseguir que no tengan miedo a equivocarse.

Algo que me obsesiona es que el estudio siga teniendo perfiles todavía más multidisciplinares. Diferentes backgrounds, experiencias vitales, conocimientos, experiencias y prácticas. Visiones diversas del mundo que seguro nos harán ofrecer mejores perspectivas a nuestros clientes.

En definitiva, en un mercado tan rápido e inestable no resulta sencillo pensar en pequeño y hacerlo desde una perspectiva de diversidad. Aún así, estamos convencidos de debemos ir en ese sentido y crecer al ritmo adecuado para el estudio. No necesariamente lento ni rápido, ni siempre el mismo. El ritmo que nos permita dar pasos hacia delante, e ir consolidando los pasos que ya hemos dado.

Créditos de la fotografía: Liza Daly en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Hacia una cultura de confianza en las personas

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No suelo escribir sobre proyectos que realizo o he realizado y, en la medida de lo posible, es algo que debo cambiar.

Como primer propósito de enmienda, me gustaría compartir el proyecto de transformación organizativa que estoy liderando en Torresburriel Estudio. Una pequeña empresa que se dedica a la experiencia de usuario, totalmente digital, dinámica y referente en su sector a nivel nacional pero que, como muchas, tiene problemas típicos de la gestión de una empresa con el foco más en el producto/servicio y menos en las personas. Es, además, una empresa de autor porque depende fuertemente de su fundador, que es su marca y diferenciación.

Está siendo un gusto trabajar con Daniel Torres Burriel. En primer lugar, porque tiene las ideas claras y deja hacer. Segundo, porque en el proceso estamos aprendiendo juntos, algo básico para mantener una relación sana. Tampoco resulta habitual que te dejen hablar de las interioridades de una organización, de sus aciertos y errores, de sus puntos fuertes y débiles. No es difícil intuir los beneficios de implicar a los trabajadores en todas las decisiones, establecer una cultura abierta y transparente por defecto o crear un buen ambiente son parte del éxito de la propia organización. Pero llevarlo a la práctica supone un cambio de mentalidad de mucho calado, incluso para una empresa pequeña.

Por eso, cuando comentamos con Daniel la posibilidad de escribir sobre el proceso de cambio que estábamos gestionando, estuvimos de acuerdo en que explicar nuestro ejemplo práctico podía ser muy útil a muchas personas y merecía la pena compartirlo.

Os comparto el post que escribimos la semana pasada hablando del trabajo que estamos haciendo. Un trabajo de acompañamiento centrado en generar un cultura de confianza en la gestión del estudio. Diferentes perspectivas y diferentes intensidades, mucho por hacer. Espero poder compartir nuestros avances, nuestras dudas y los resultados que vayamos teniendo. Por supuesto, se agradecen también vuestros comentarios, porque buena parte de la motivación de tener un blog sigue siendo compartir y recibir vuestro feedback.


Hace unas semanas, hablábamos de cómo trabajamos y qué habilidades y competencias debe tener un equipo de UX o, al menos, cuáles consideramos importantes para el trabajo del estudio. Tras varias conversaciones, el feedback de aquella entrada ha sido bastante positivo. Así que hemos pensado en continuar en esa línea, explicando algunos aspectos de nuestra gestión interna.

Nuestra intención es “desnudar” parte del trabajo de gestión (organización, estrategia, innovación, cultura organizativa, etc.) que realizamos en el estudio, y compartirlo con vosotros. No pretendemos demostrar nada, al contrario. Creemos que puede ser de utilidad, y estamos convencidos que también podemos aprender mucho más si compartís y discutimos vuestras experiencias y puntos de vista.

Empecemos, para quiénes no me conozcáis, por explicar someramente cuál es mi trabajo como contractor en el estudio. Tiene una doble vertiente: por un lado, un trabajo más estratégico orientado a discutir y asesorar con Daniel los temas de innovación y transformación organizativa; por otro lado, un componente más funcional, que tiene que ver con aspectos de organización y gestión de equipo, así como la dirección de proyectos. Por tanto, juego un papel a caballo entre consultor y facilitador.

¿De dónde partíamos?

Lo que empezó siendo un proyecto de consultoría para el estudio, se ha transformado en un acompañamiento continuado, que empieza a dar frutos. Cuando empezamos el proyecto hace nueve meses nos centramos en analizar la situación actual. Puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades.

Empecemos por los aspectos positivos. La imagen de marca de Daniel era muy potente, tenía una trayectoria muy asentada en el sector. El estudio se veía muy beneficiado de ello, porque ayudaba a presentar una imagen sólida en el mercado que atraía a más clientes. Relacionado con lo anterior, algo que ayuda al estudio a diferenciarse del resto de empresas es la especialización de sus servicios en el ámbito de la experiencia de usuario, pero también un amplio conocimiento de negocios digitales que puede ayudar a un cliente a contratar diferentes servicios cruzados (consultoría, formación o acompañamiento, entre otros).

Sin embargo, claramente había aspectos que claramente debían mejorarse. El primero, desde un punto de vista estratégico, una fortaleza con doble filo. La misma imagen de marca de Daniel hacía que la marca del estudio se diluyera. Por otro lado, una creciente actividad de proyectos había convertido a Daniel en un cuello de botella. La gestión, coordinación del equipo y todas las decisiones pasaban por él, y su trabajo continuado en casa del cliente limitaba enormemente su capacidad de acción a nivel interno. Es decir, había un cierto liderazgo pero la organización del trabajo era mejorable.

El equipo sentía que faltaba dirección y orientación en el trabajo y, en momentos puntuales, no sabían tomar una decisión para avanzar o no podían porque les faltaba la información necesaria. Habitualmente, la “auctoritas” técnica de Daniel también suponía que se esperara su aprobación para avanzar. Incluso se delegaban decisiones sencillas en Daniel. Cuando existe una figura con mucho carisma y autoridad, se multiplican las probabilidades de que el equipo termine cediendo al Group Think o al pensamiento único.

Otros aspectos derivados de este problema eran: bajo esa dirección identificada en una única persona, la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo era insuficiente, alarmantemente baja para un equipo pequeño que necesita estar cohesionado para alcanzar resultados.

Hacia una cultura de confianza

El principio de dividir el trabajo, centralizar la toma de decisiones y el flujo de información de arriba abajo no estaba funcionando. De algún modo, teníamos una organización demasiado rígida. El trabajo se podía dividir y asignar, pero no éramos capaces de adaptarnos con rapidez a los cambios.

Sentíamos que debíamos superar esa jerarquía paralizante y transformar la organización de verdad, de forma sistémica. Necesitábamos un modelo organizativo mucho más descentralizado. Era necesario que los miembros del equipo asumieran más responsabilidades y Daniel incrementara su capacidad de delegación, evitando la microgestión y la sensación el equipo de que era necesaria una aprobación continua de su trabajo. Todo ello, sin perder de vista los resultados del negocio y manteniendo una organización humana.

En nuestro caso, la confianza vino como respuesta a estas necesidades. Lo explica con detalle Stephen M. R. Covey en su libro “The Speed of Trust”, explicando que la confianza trasciende y se ha convertido en una variable de negocio. Covey defiende que cuando la confianza se refuerza, aumenta a su vez la velocidad y disminuyen los costes. También ocurre a la inversa: un bajo nivel de confianza es un freno, sin importar cómo de buena es tu estrategia y ejecución. Más clarito: existe una relación directa entre confianza y resultados del negocio.

Teníamos identificada una gran fuente de problemas, pero faltaba enfocar cómo mejorarla. Para abordarla, nos decidimos a fomentar la confianza en varios frentes:

  • La confianza en sí mismo de cada miembro del equipo: es la primera oleada de la que habla Covey. Nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, para mantener nuestros compromisos e inspirar confianza en los demás. En el estudio pensamos que debemos sentirnos con capacidad para tomar nuestras propias decisiones… y decidir. Y, al mismo tiempo, sentirnos responsables de nuestros resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva. En estos casos, recuerdo la frase de Eugenio Moliní: “las personas participan y se comprometen si quieren. Diseña espacios para que las personas puedan elegir”. Empezamos a trabajar en sesiones de mentoring continuo, con la idea de tomar mejores decisiones y aprender a distinguir las situaciones donde deben esperar aprobación (las menos) de aquellas donde pueden tomar decisiones sin esperar aprobación.
  • La confianza de Daniel en la capacidad de decisión del equipo: era crítico delegar más tareas y, al mismo tiempo, fomentar la capacidad de decisión de cada persona, con el foco puesto en mejorar el proceso y los resultados. Primero, en entornos controlados, para ir asumiendo más responsabilidad progresivamente. Incluso a riesgo de cometer errores graves, como perder un cliente. Algo que, afortunadamente, no ha sucedido. :)
  • La confianza entre los propios miembros del equipo, fomentando su colaboración y participación cruzada en distintos proyectos. Algo que se ha visto reforzado por algo tan simple, y tan efectivo, como fomentar más conversación entre las personas. Todos debemos entender que el debate e incluso el conflicto son fundamentales para construir confianza en el equipo.

Como podrán suponer, ningún tema está cerrado porque son trabajos con muchísimo recorrido, un viaje inacabado hacia la madurez organizativa. Si queremos avanzar en un cambio sistémico, necesitamos de todos. También del equipo directivo, que tiene que aceptar que algunas soluciones no serán perfectas o las que elegirían. También confiar en que los equipos conseguirán el mejor resultado que las circunstancias permitan. Y si no lo alcanzan, será nuestra labor ayudarles a analizar las causas y poner medios para corregirlo.

Los principios sobre los que seguimos trabajando son:

  • Debemos ser capaces de confiar en los demás, con información, tareas y metas.
  • Es importante admitir errores. Más que importante, fundamental.
  • No hay ningún problema por discutir abiertamente cómo nuestros diferentes estilos y aptitudes nos ayudan a mejorar en nuestro trabajo, todos aprendemos de todos.
  • Trabajemos siempre manteniendo el respeto a las competencias y habilidades de otras personas del equipo.
  • Pide ayuda a tus compañeros de trabajo y estáte listo para prestar ayuda cuando se te pida.
  • Asume riesgos cuando sea necesario y apoya a otros miembros del equipo en la asunción de sus riesgos.

Un proyecto que empezó siendo un problema de organización y mejora de resultados, ha ido transformándose en un proyecto de mejora de confianza a varios niveles. Por supuesto, no es un camino de rosas aunque lo parezca sobre el papel. La confianza encuentra respuestas, pero añade nuevos retos porque es un proceso que desgasta mucho: cierta sensación de caos, problemas de coordinación y comunicación entre personas, decisiones autónomas no contrastadas, dificultades para hacer seguimiento, etc. Pero todos ellos son problemas menores que asumimos como peajes en beneficio de una organización más flexible y hasta más humana, que también sea capaz de conseguir mejores resultados.

Nos gustaría que este post sirviese como punto de partida para conversar y compartir, y así profundizar y aprender juntos sobre el tema. Iremos hablando por aquí de otros temas de gestión que nos preocupan y dónde estamos inmersos: cómo estamos generando espacios de autonomía, cómo avanzar en la autogestión en los equipos de proyecto, cómo ayudamos a cada persona a responsabilizarse de los resultados que obtiene y los errores que comete, qué técnicas utilizamos para tomar decisiones en equipos que trabajan de forma distribuida, etc. Hay mucho que hacer, pero ya estamos en marcha.

Creemos que ser abiertos en este tema ayuda también a generar confianza en nuestro trabajo. Seguiremos compartiendo, porque este camino de exploración no tiene retorno. Será interesante ver hacia dónde nos lleva.

BOLA EXTRA: Si quieres profundizar sobre la confianza, no te pierdas la charla TED de Onora O’Neill. Aporta algunas claves muy interesantes de contexto, como la idea de confiabilidad frente a confianza.

Créditos de la fotografía: Mitch Barrie en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Declaración de principios

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Muchas veces, me sorprendo echando la vista atrás y no me disgusta lo que veo. Estas últimas semanas he vuelto a replantearme mis orígenes. Quizá estimulado por algunas conversaciones con amigos y también por algunos proyectos de cambio donde estoy inmerso, y de los que hablaré pronto.

En su momento, me pareció un buen ejercicio redactar una declaración de principios. Una “constitución” de cómo quería que fuera mi trabajo como consultor y facilitador. Voy a cumplir tres años como profesional independiente. No es un tema menor revisar cada cierto tiempo quién eres y quién quieres ser, hacia dónde caminas y con quién quieres hacerlo.

Bebí de fuentes como la declaración de consultoría artesana, pero también del modo de hacer de profesionales que respeto. Ver, analizar y aprender, para aplicar cuando proceda. Así que estuve releyendo lo que escribí sobre cómo entendía nuestro modo de trabajar:

  • Nos centramos en crear relaciones estrechas, no en condiciones de un contrato.
  • Sabemos que transitar el camino con el cliente supone aceptar que ambos aprendemos.
  • Creemos en el sentido común, por delante de las modas de gestión.
  • Analizamos tus problemas y necesidades y buscamos soluciones personalizadas, no aplicamos metodologías estándar ni soluciones troqueladas.
  • Priorizamos la aportación de valor por encima de las tarifas horarias.
  • Buscamos constantemente conseguir resultados que tengan impacto, antes que entregar un documento.
  • Y, finalmente, creemos en las redes por encima de las jerarquías. Por eso, también nos hemos rodeado de un buen grupo de soñadores que cada día apuestan por afrontar nuevos retos y descubrir nuevos territorios (mirando siempre hacia el Norte).

En su momento, representaba lo que quería ser, hoy representa lo que soy. Leo y releo estos siete puntos y sigo pensando que no sobra nada. Quizá seguir reforzando ese último punto y continuar tejiendo red. Algunos que estaban, ya no están; otras personas aparecen y se generan oportunidades.

La naturaleza del consultor artesano nos impulsa a buscar situaciones límite en las que aprender continuamente y en las que des-aprender parte de lo que ya sabemos. Me alegra no haber desviado de esta idea inicial. Tener las ideas claras para avanzar en esa vocación de agente de cambio. Trabajar en estimular y promover nuevos modelos de organización basados en la confianza y la transparencia, en la orientación a resultados y en la participación a través de equipos sólidos y cohesionados.

Como suelo decir, el camino se hace andando y hemos encontrado un sendero con buenas vistas al norte. Crecimos de aprendiz a artesano y toca seguir aprendiendo para llegar algún día a maestro. Seguimos.

Créditos de la fotografía: Rick McCharles en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Mentoring, una herramienta para conectar talento

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Tenía una deuda pendiente desde hace tiempo con escribir sobre mentoring en el blog. Me lo recordó “Mentoring: una moda de alto riesgo” donde percibí un cierto tono de desilusión de José Miguel con el mentoring (a partir de aquí la llamaré mentoría, como propone Fundeu).

Empezaré diciendo que la mentoría me parece una práctica muy potente. Aunque, como bien decía José Miguel, tiene muchas posibilidades y puede caer en manos de irresponsables (como cualquier otra disciplina). Por supuesto, al tratarse de una práctica no reglada, cada persona puede entender cosas diferentes y cada mentor/mentorizado ejercen como estiman conveniente. Y está bien que tengan la libertad de hacerlo.

Mentoría: ¿Hablamos de lo mismo?

Por aclarar de qué estamos hablando, es muy distinto del clásico modelo profesor-alumno o consultor/coach-cliente. La principal diferencia con otras prácticas es un proceso de acompañamiento personal donde se transmite experiencia, valores y relaciones. Ojo, también relaciones, algo que suele olvidarse por la dificultad que entraña transmitir contactos a otra persona.

El mentorizado suele vivir inmerso en las urgencias diarias y le cuesta parar y plantearse detenidamente si está haciendo bien las cosas para alcanzar sus objetivos. El mentor puede brindar esta perspectiva. Gracias a su experiencia (y su distancia) puede ver el bosque en su conjunto y ofrecer consejos más objetivos. No se trata de diagnosticar la situación y proponer soluciones precisas para problemas concretos. En mi opinión, se trata más de “cultivar” el talento que de “alimentarlo”. Debe orientarse hacia trasladar “experiencias” más que “aprenderlas”. Hablamos de mayor “capacidad”, de mejorar posibilidades, y no tanto de mayor “conocimiento”.

En la práctica, el proceso de mentoría establece vínculos personales entre mentor y mentorizado. Y es relevante la idea de que se trata de proceso flexible e informal, cercano a ideas de gestión relativa. No se trata de alcanzar un resultado concreto y cuantificable, sino más bien de ir definiendo un camino continuo entre mentor y mentorizado, que le ayude a ir guiando su desarrollo.

Por otro lado, el riesgo de utilizar esta herramienta no viene solo del mentor. Hay algunas situaciones que pervierten esa relación, y hablamos poco de ellas. En primer lugar, que sea una relación profesional por dinero. En mi experiencia, este tipo de relaciones funcionan mucho mejor cuando se trata de una relación sana y natural, más cercana a lo personal que a lo profesional. Relacionada con lo anterior, afecta mucho al resultado no tener suficiente claras las expectativas por ambas partes. Especialmente por parte del mentorizado, que suele depositar muchas esperanzas en el proceso, en qué conseguirá y cómo rentabilizarlo.

Cuando pienso en un buen mentor, me viene a la cabeza Miyagi-San de Karate Kid. No importa la situación, ofrece a su mentorizado su conocimiento, su experiencia y el asesoramiento adecuado sin egoísmo ni protagonismo, sin esperar nada a cambio. Un gran ejemplo.

Créditos de la fotografía: Julochka en Flickr (bajo licencia Creative Commons).