Desde ayer, tengo sentimientos encontrados con respecto a Change.org (antes Actuable en España).
Es evidente la necesidad de un portal como Change.org, una plataforma de movilización ciudadana que se apoya en Internet para impulsar campañas desde un punto de vista social. Su misión, como ellos mismos dicen, “es ofrecer herramientas tan efectivas, que permitan que el conocimiento público de una injusticia sea condición suficiente para acabar con esta”. De hecho, estoy convencido que tienen capacidad para cambiar las cosas, porque pequeñas acciones pueden generar un gran impacto.
Su éxito es, precisamente, el éxito de cada campaña que se lanza en su web. Y esta semana hemos visto cómo su éxito ha sido la repercusión mediática del apoyo de más de 750.000 personas a la dimisión de la cúpula del Partido Popular.
Después de esta repercusión en medios, me sorprendí primero con un post de Ricardo Galli y después con otro post de Andrés Rodriguez “El fraude de las firmas online con la dimisión de Rajoy”, demostrando cómo Change.org no controla votos duplicados o falsos. Es decir, que cualquiera puede votar por otra persona, o incluso implementar un bot para incrementar el contador con votos falsos. Pueden leer los comentarios de Alberto Medrán (Director de Comunicación de Change.org) en el post de Galli, para darse cuenta que las explicaciones no son suficientes. Incluso se contradice.
Ha habido otros casos de incidentes con Change.org, como el que explica Ignacio Gafo hablando de que, después de apoyar una iniciativa, apareció en otra causa para la que no había dado su consentimiento. ¿Cómo distinguir entre causas justas y boicots malintencionados? ¿Cómo fiarse del número de votos que apoyan una iniciativa?
En mi opinión, el error de Change.org por el que han perdido mi confianza es intentar esconder, minimizar y hasta negar la evidencia. Si te equivocas (o algo es manifiestamente mejorable), lo confiesas y lo explicas. Eso te hace ganar en credibilidad. Si lo ocultas, me queda la sensación que su única intención es buscar repercusión.
Personalmente, me siento decepcionado y, por qué no decirlo, hasta utilizado. Peticiones como “Que todos los partidos sean transparentes y abran sus datos” me parecen imprescindibles. De hecho, me pareció tan importante que la firmé y la tuiteé ayer mismo. Sin embargo, no pienso apoyar ninguna campaña más mientras no se aclare, con una explicación al menos, el funcionamiento de votación en Change.org de una forma transparente. Una pena que paguen justos por pecadores, pero si es cuestionable su fiabilidad de voto, mi confianza se resiente.
Más aún, he valorado eliminar mi cuenta, y les he preguntado lo siguiente. Casi diez horas después de haberles escrito, sigo esperando una respuesta. Han respondido a otros usuarios en este tiempo, pero no han tenido a bien hacerlo conmigo:
Hola @change_es: si cierro mi cuenta, ¿se elimina mi apoyo a todas las peticiones? ¿Y se borran todos mis datos personales? Gracias.
— Alfonso Romay (@AlfonsoRomay) 3 de febrero de 2013
Como ciudadanos, nos jugamos demasiado como para asumir errores de bulto como éste. Como dije cuando hablaba de Aaron Swartz, si solicitamos transparencia a otros y luego no actuamos en consecuencia, perdemos credibilidad. Es exigible, por tanto, la máxima transparencia para aquellos que recogen las opiniones de la ciudadanía con sus plataformas.
(La foto de esta entrada es de The Infatuated en Flickr)
ACTUALIZACIÓN (04.02.2013 ): En la misma línea crítica, Ricardo Galli ha publicado también un post en su blog: “Firmas” falsas, falta de transparencia y controles en change.org, pero mucho autobombo.
En el ámbito de la política y la diplomacia, el término «statu quo» se utiliza frecuentemente con el objetivo de mantener la ambigüedad sobre una situación, de forma que se evita explicitar los factores de enfrentamiento que existen, aunque los interlocutores saben de qué se trata.
Ya hemos hablado en otras ocasiones de mantener el statu quo en el sector cinematográfico, y como algunos ‘outliers’ buscan otros modelos de negocio, yendo contrarriente y apostando de forma valiente por integrar otras vías de distribución en su producto y aprovechar su potencial desde el primer minuto. Lo mismo ocurre con la música o los libros.
En el tema de la música, la situación es muy parecida. Esta semana me sorprendió esta noticia sobre el lanzamiento de una edición especial de obras inéditas de Bob Dylan. La noticia no tendría mayor trascendencia si no fuera porque el título es “Bob Dylan: The COPYRIGHT Extension Collection, Vol. 1”. Las grandes discográficas ya no tratan de ocultar sus abusos del espíritu de la ley de derechos de autor, con el fin de mantener los contenidos bajo llave el mayor tiempo posible.
Two spokesmen for Sony confirmed that the set was legitimate, its bootleglike appearance notwithstanding. They explained that the point of the release was to keep the recordings under copyright protection in Europe, where the laws are in flux. Currently, recordings can be copyrighted in Europe for 50 years, a much shorter term than in the United States, where recordings made since 1978 will remain copyrighted until 70 years after the death of the last surviving author.
In 2011 the European Union revised its copyright laws to extend copyright to 70 years. The change is not yet in effect but will be by 2014. And there’s a catch, a “use it or lose it” provision: recordings cannot benefit from the 20-year extension unless they were published before the 50-year term expired. The recordings on “The 50th Anniversary Collection” were about to fall over that legal precipice.
Es decir, solo podrán beneficiarse de esta extensión las grabaciones que hayan sido publicadas antes de que el periodo de 50 años de copyright haya expirado. El objetivo de este lanzamiento es claro: mantener los derechos de explotación en Europa antes de que entre en vigor el cambio normativo sobre copyright en la UE. Las compañías discográficas tienen una gran influencia, especialmente cuando se trata de proteger su modelo de negocio, un modelo a día de hoy obsoleto. Ya comentó este tema Tim Berners-Lee:
Record labels have a very strong voice when it comes to arguing for their particular business model, which is in fact out of date. The result is that laws have been created which make out as if the only problem on the internet is teenagers stealing music. The world is bigger than that. The internet is bigger than the music industry. The economic impact of the internet is bigger than the music industry.”
Tim Berners-Lee
Por supuesto, como el objetivo tiene que ver con “proteger su negocio” más que con difundir cultura, esta colección es un poco difícil de encontrar. Han hecho una tirada muy limitada (sólo 100 copias) y se aseguran otros 20 años de derechos. Aunque, por supuesto, la rareza del material y todo este asunto lo convierten en un candidato ideal para que aparezca en las redes de compartición y descarga de archivos.
Pero lo más triste es que Sony ni siquiera se inmutó para ‘perpetrar’ este abuso flagrante, aprovechando los puntos débiles de un sistema de derechos que claramente no funciona. Estos temas de derechos son complejos y con muchas aristas. No soy un experto en leyes, pero la lógica me dice que este sistema no puede continuar en el medio/largo plazo. Y muchos ya no creemos que el único objetivo de estas empresas sea la promoción y difusión de la cultura. Su objetivo es, exclusivamente, preservar el statu quo a toda costa.
Y todo esto la misma semana que se suicidaba Aaron Swartz, acusado por “crímenes” contra el copyright por publicar material académico de acceso restringido. Muy recomendable leer el obituario que le dedica Cory Doctorow o la crítica de Lawrence Lessig al proceso con Swartz, hablando directamente de acoso. Como explicaba Marilín Gonzalo, “si nos importa el mundo que estamos construyendo, deberíamos dejar de mirar el caso de Aaron como el de un adolescente atormentado y preguntarnos qué tipo de Justicia tenemos, qué tipo de leyes mantenemos, qué tipo de sociedad permite que un esquema caduco de industria sostenga el copyright”.
No caigamos en la hipocresía de criticar sólo a las empresas que se lucran sin plantearnos que, en la mayoría de ocasiones, en nuestras empresas hacemos exactamente lo mismo: lo que sabemos y generamos hay que protegerlo. Nuestro know-how, nuestros procesos, nuestro conocimiento, nuestra tecnología son propiedades intocables, no se comparten. ¿Es eso lo que nos hace competitivos? Ni siquiera llegamos a plantearnos si compartiendo y difundiendo podríamos beneficiarnos mucho más que protegiendo. Pensadlo.
(La foto de esta entrada es de opensourceway en Flickr)
Leyendo el post de Julen sobre empresas invulnerables, me encontré con el vídeo TED de Brené Brown. No lo conocía y, recomendado también por el comentario de Paz Garde, me lancé a verlo. Algunas de las frases del vídeo resumen bien su filosofía:
“Vulnerability is not weakness. And that myth is profoundly dangerous.”
“That’s what life is about: about daring greatly, about being in the arena”
“Vulnerability pushed, I pushed back. I lost the fight, but probably won my life back.”Brené Brown
¿Quién no ha sentido alguna vez que nuestros problemas se hacen enormes y nosotros somos demasiado pequeños para solucionarlos? Una sensación similar a estar desnudos mientras todos nos miran. Aceptar que somos vulnerables es complicado, demasiadas veces construimos muros defensivos. Pero ya hemos comentado que vivimos en sistemas complejos donde no controlamos las condiciones de contorno, y esos muros no son difíciles de superar. Ahí tienen los propósitos de Año Nuevo, un ejemplo de intenciones que se ven superadas continuamente por la realidad.
Mertxe Pasamontes resume muy bien la charla de Brené Brown:
La vulnerabilidad, la ternura, la capacidad de dar amor son esas cualidades que empiezan cuando dejamos de controlar y aceptamos que sólo desde ahí, desde ese lugar en el que todas las emociones son posibles, es desde donde se establece la verdadera conexión con los demás. El problema, es que muchos de nosotros, desde niños hemos aprendido que ser vulnerable es ser débil. Que si los demás detectan esa “debilidad” pueden lastimarte. Que sólo los fuertes sobreviven. Que hay que ser “lo más perfecto posible“. Que es más importante lo que haces o lo que tienes, que quién eres. Y así, paso a paso, vamos ocultando bajo una gruesa capa (consumo, comida, adicciones, tensión, estrés, medicamentos, enfermedades, etc..), nuestra parte más sensible, nuestro yo más preciado.
Mertxe Pasamontes
¿Aceptamos los entornos vulnerables en nuestras organizaciones?
A pesar de eso, nuestras organizaciones siguen teniendo poca tolerancia a la vulnerabilidad. Todos conocemos ejemplos de macho-alfa organizativo, personas agresivas y con baja tolerancia a la frustración. A menudo confunden certeza con seguridad, y de ahí a la arrogancia hay un paso. Como decía Borges, la duda es uno de los nombres de la inteligencia. En mi experiencia, un buen punto para detectar un alfa es la microgestión, esa angustia vital por no tener el control total de las cosas. A veces, hay que arriesgarse a sentir ciertos grados de incertidumbre y tolerar el vértigo de saber que es posible que cada detalle no esté a tu gusto, pero el resultado merezca la pena.
Personalmente, me alineo mucho más con la idea de “personas beta”, más emocionales y relacionales, en constante transformación y adaptación. Mucho más cercano a la revolución de los troyanos. Por supuesto, siempre habrá alfas dispuestos a que esto no ocurra. De hecho, estos alfas se enfrentan a un reto descomunal: seguir prevaleciendo y nadar contracorriente en un mundo que avanza hacia la interacción, la gestión de relaciones y que se rebela contra el dominio, la rigidez y el control. En mi opinión, lo tienen prácticamente imposible. Es una cuestión de tiempo.
Vivimos en tiempos líquidos, muchas construcciones en las que creíamos se han ido derrumbando sin remedio en los últimos tiempos. Y a falta de estructuras “sólidas” en las que apoyarse, nos toca convivir con la incertidumbre y la vulnerabilidad. En realidad, conceptos como la vulnerabilidad entroncan muy bien con otros como transparencia. Cuanto más transparente, menos temor a abandonar algunas fortalezas y abrazar nuevas incertidumbres.
Ser vulnerables, como decía Julen, nos hace más humanos. Somos personas.
Bola extra: Echen un vistazo a los diagramas conceptuales de Tantek Çelik sobre la charla de Brené Brown.
(La foto de esta entrada es de Daniel*1977 en Flickr)
Aquel cinco de enero, un joven veinteañero llegó nervioso a su entrevista de trabajo. Llamó a la puerta y se sentó en aquella mesa de nogal, enfrente de un señor canoso que imponía mucho respeto. Fue una conversación amena, donde hablaron de expectativas personales y profesionales, de empresa, de tecnología y de retos. Por supuesto, no faltó la pregunta del millón: ¿dónde le gustaría estar en cinco años? Una pregunta que siempre cuesta responder.
Es el recuerdo de mi primera (y única) entrevista de trabajo. Han pasado exactamente quince años desde aquel día y hoy todo es distinto. Todo empieza con una relación de pareja, donde al principio todo es amor, y en este estado de felicidad y creación no te planteas otras cuestiones. Siempre hay altibajos, con idas y vueltas.
Quizá soy un ‘rara avis’ por estar quince años en la misma empresa. Entonces éramos dos personas y hoy tenemos una plantilla estable de entre 15 y 20 personas. Algo más que compañeros/as con los que pasas diez horas diarias. Quince años vertiginosos, con muchos errores y algunos aciertos que nos han permitido ir creciendo juntos. Pero siempre con un objetivo en mente: seguir aprendiendo personal y profesionalmente, y hacer las cosas lo mejor posible. Lo más satisfactorio de mi trabajo sigue siendo que (creo que) impactamos en la forma de trabajar de las organizaciones, ayudando a hacer las cosas de forma más eficaz y eficiente de forma sencilla. Y eso es mucho.
Aún hoy, no tengo respuesta a donde estaré en cinco años. Quizá aquí, quizá en otro sitio haciendo cosas diferentes. Sólo espero no perder ese interés permanente por seguir aprendiendo. Y seguir trabajando con el mismo empeño.
(La foto de esta entrada es de phelle en Stock Exchange)
Últimamente me he visto relacionado con varias iniciativas que, de una manera u otra, se mueven hacia una transformación profunda en las organizaciones.
Peter Drucker dijo hace tiempo que la mejor estructura no garantiza los resultados ni un mejor rendimiento, pero una estructura equivocada es una garantía de fracaso. En sentido figurado, muchas estructuras y prácticas de gestión son todavía inflexibles, no se han transformado al mismo ritmo de la sociedad y las personas, continúan heladas. Necesitamos iniciativas que aprovechen la energía interna para derretir ese “hielo organizativo”. Un calentamiento global organizativo, que provoque una transformación que no se quede en pequeños cambios, sino que consiga (o, al menos, lo intente) aprovechar esa energía de cambio para conseguir un impacto profundo en la forma de gestionar organizaciones.
En primer lugar, el nacimiento de enRhED, una red de profesionales (entre los que me incluyo) vinculados a la gestión de personas en las organizaciones que impulsan la necesidad de poner en valor la gestión de personas en las organizaciones, desde una perspectiva de gestión abierta, a través de un liderazgo distribuido, que permita que cada persona libere el talento necesario para generar valor a través de la innovación y la creatividad. Se ha redactado una declaración de intenciones que recoge una manera de entender la gestión, con la persona como principal elemento organizativo. Si piensas que merece difundir esas ideas, puedes sumarte a la iniciativa con total libertad.
Por otro lado, el taller “Organizar en la complejidad” de Niels Pfläging me descubrió BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado (centrados en equipos distribuidos e hiperconectados, donde la importancia está en las conexiones no en la jerarquía). La complejidad actual demanda nuevas formas inteligentes de
organización, con mayores niveles de auto-organización y flexibilidad. Su biblioteca de documentos de libre acceso (casos de estudio, presentaciones, trabajos) es canela fina, repletos de ideas para aplicar y ejemplos.
Relacionado con BetaCodex, Teresa me habló también de Stoos Network (tienen grupo de debate en Linkedin), otra red de profesionales preocupada por reflexionar sobre el liderazgo en las organizaciones y transformarlas desde dentro (todavía no hay mucho material, pero hay muchas inquietudes cruzadas). Las desigualdades, la creciente desilusión de las personas o las consecuencias de la crisis económica plantean la búsqueda hacia un modelo que no se centre sólo en beneficios, y encuentre una forma alternativa de conseguir sostenibilidad y rentabilidad:
There has to be a better way.
We believe that we uncovered some of the common characteristics of that better way. For example, that organizations can become learning networks of individuals creating value and that the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine.
Stoos Communique
Algo relevante es que estas iniciativas transformadoras han surgido y se han organizado en red. ¿Casualidad? Como dice Eugenio Moliní, “la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen”.
¿Por qué es tan difícil hacer transformaciones profundas en las empresas, y en nosotros mismos?
Uno de los mayores obstáculos para la transformación individual es que estamos inmersos en sistemas que no creen (ni, por tanto, fomentan) nuestra capacidad de transformación. Por eso la transformación necesita de organizaciones que animen la participación, sin limitar la toma de decisiones a los “líderes”. Organizaciones que no permitan departamentos estancos y derriben muros organizativos. Organizaciones que reconocen la influencia de cada individuo y de los grupos pequeños, que entiendan las motivaciones personales en el marco de conseguir mejores resultados, de forma más eficiente. Organizaciones que sepan decidir y reevaluar periódicamente para adaptarse a nuevas situaciones.
Estamos habituados a que los cambios no se produzcan de la noche a la mañana, sino más bien a través de un proceso lento y laborioso. Pero Niels nos puso sobre la pista de darle a esta transformación un cierto sentido de urgencia. Es posible que estemos llegando demasiado tarde.
(La foto de esta entrada es de Tim Shearer en Flickr)
Existe una regla no escrita que dice “el cliente siempre tiene la razón”, casi un dogma de fe en el funcionamiento de muchas empresas. Aquellos que generan recursos son dignos de ser elevados al Olimpo. Sin embargo, sabemos por experiencia que los clientes no siempre están en posesión de la verdad y, demasiadas veces, la relación con el cliente acaba en pleitesía hacia el cliente.
Por otro lado, el contrapunto está en que solemos tratar fatal a nuestros proveedores. Los vemos desde la posición de “superioridad” de tener en nuestra mano la decisión final, en vez como complementos que pueden beneficiar nuestro negocio.
Resulta desesperante el sentido de urgencia que impregna la relación comercial cuando necesitamos un presupuesto, para luego esperar meses hasta dar una respuesta (si la damos). Es el problema de confundir urgente con importante, que tendemos a infravalorar el tiempo ajeno. Y no es solamente que, por sistema, algunos demuestren su mala educación y su poca profesionalidad no respondiendo a los correos electrónicos o al teléfono. Me enerva también la mirada miope de la “reducción de costes”. Si confiamos en un proveedor para servirnos, ¿por qué cuestionamos su profesionalidad/honestidad tratando de negociar y reducir al máximo el precio de sus servicios? No es un inicio prometedor, si pensamos que nos está engañando desde el principio. En el sector TIC, esta actitud es muy habitual. Me sorprende, por ejemplo, que algunos de nuestros proveedores discuten cuántas horas cuesta realizar e implantar un nuevo desarrollo en el producto, bajando al mínimo detalle: “¿Seis horas para desarrollar e incorporar este nuevo informe a la aplicación? Seguro que se puede hacer en cuatro…”
Es sencillo: no regatees un presupuesto. Si te encaja y crees que está acorde con el precio de mercado, acéptalo. Si tienes otra alternativa mejor, escójela, pero no manipules. Y, cuando llegues a un acuerdo, respétalo y evita la tentación de amenazar con finalizar la relación, con el único propósito de conseguir un mejor precio.
En algún momento, todos somos clientes o proveedores, así que es innecesario ser tan agresivo e indolente. Más bien al contrario, un buen proveedor es un activo valioso, porque conoce nuestro negocio mucho mejor de lo que creemos y, en un momento dado, puede sacarnos de un apuro. Algo que un cliente raramente hará.
(La foto de esta entrada es de Ze Clou en Flickr).
Hace ya una semana diez días que estuve en el taller “Organizar en la complejidad” que impartió Niels Pfläging en las oficinas de Runroom en Barcelona. Niels es autor de varios libros ampliamente reconocidos y ha creado la BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado.
Lo primero que me sorprendió del planteamiento de Niels: empezó hablando de un “taller de herramientas para pensar mejor”. Herramientas que nos permitan superar el clásico “command and control” y transformar organizaciones de verdad, de forma sistémica. En segundo lugar, nos dijo que mucha gente lo definía como “un tipo radical”. Pero que entendía que, a veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto. Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.
Requiere un buen esfuerzo mental hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza que constituyen la teorías que Niels promueve. Ahí van unas cuantas:
Primera idea-fuerza: El management es una metodología zombie
Frederick Taylor estableció en 1911 una teoría para la separación entre pensantes (o mandos) y ejecutores. Esto implica la división de las empresas es estructuras jerárquicas, con una división funcional por departamentos. Esta división está regida por un modelo paternalista (propio de sociedades pre-democráticas), basada en conceptos como el organigrama, la gestión por procesos, la elaboración de presupuestos, la evaluación de objetivos y metas individuales por parte del jefe, el control horario o la toma de decisiones de arriba hacia abajo, para que los ejecutores la lleven a cabo. ¿Les suena?
Las empresas, los mercados y la sociedad han cambiado, pero los principios, reglas y metodologías en la empresa no lo han hecho en absoluto (o, al menos, no se han adaptado en la misma medida). Hemos conseguido estandarizar, procedimentar y automatizar “lo complicado”, pero nos enfrentamos a la gestión de “lo complejo”, que no puede ser procedimentado ni estandarizado: la creatividad y la imaginación humanas.
Nos habló también de la distinción de McGregor entre personas X vs. personas Y. Básicamente, la teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible (el trabajador “ejecutor” que consideraba Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles. Con un sencillo juego, nos preguntó quienes de nosotros creíamos ser personas tipo X en nuestra esencia (no en nuestro comportamiento). ¿Imaginan la respuesta? CERO. Evidentemente, nadie se considera estático y rígido. Sencillamente, porque todos somos personas tipo Y, en su esencia las personas X no existen. Sin embargo, a veces podemos comportarnos como X, motivados por un contexto negativo o por las circunstancias. Las personas, incluso en las peores condiciones, se adaptan de forma inteligente a ese entorno. Por tanto, las teorías de management de Taylor son perfectas para un tipo de persona que no existe.
Segunda idea-fuerza: La planificación no sirve de nada.
Piensen en el presupuesto que estarán preparando estos días, haciendo previsiones al aire de los ingresos y gastos para todo el año 2013 (incluso 2014). La pregunta es: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Ninguno, ¿verdad?
Por eso no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto. En palabras de Niels, “el mundo profesional es un prueba de rafting, no una carrera de traineras”.
Tercera idea-fuerza: Diseña tu organización para generar valor, no informes.
Ya hemos visto que trabajamos en organizaciones tayloristas, con una clara división entre pensantes-actuantes. Niels llama a estas organizaciones tradicionales “empresas alfa”, donde las jerarquías marcan las relaciones. Sin embargo, las organizaciones actuales son organismos vivientes, sistemas complejos y dinámicos. Las estructuras jerárquicas rígidas aumentan la burocratización y, muchas veces, no dan respuesta a las necesidades del mercado.
La teoría de sistemas explica el razonamiento: trabajar en las partes individuales de un sistema (como la división funcional del trabajo y el rendimiento/talento individual) no mejora el funcionamiento del conjunto, porque no importan tanto las partes como las interacciones entre esas partes. Individuos que trabajan interconectados, que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común. Debido a estas dependencias, intentar definir objetivos personales o desarrollar el talento individual es un engaño.. De hecho, de nuevo en palabras de Niels, el talento individual es una gran ficción científica:
Do not empower individuals. Empower teams. Do not let bosses empower (that´s mere delegation). But design the system for maximum empowerment
— Niels Pflaeging (@BetaLeadership) diciembre 3, 2012
¿Qué alternativas tenemos? Niels afirma que la creación de valor no es nunca el resultado de una acción individual, sino que hay que buscar una estructura más dinámica. Su propuesta está basada en un modelo de melocotón (empresas “beta”), con una zona periférica (carne del melocotón) en contacto con el mercado, y una zona central (hueso del melocotón) que se encarga de dar servicio a la zona periférica (importante, no habla de gobernar sino de células de servicio).
La zona periférica se organiza en red, con pequeños equipos (hasta 15 miembros) que toman decisiones descentralizadas, multidisciplinares y autogestionados, que basan sus decisiones en principios de transparencia radical y asumen una responsabilidad y misión compartida, orientados siempre al mercado y generar valor (proveer de productos y servicios al mercado). Ya no existen posiciones predefinidas, ni descripciones de puesto: las células se organizan en base a roles.
Cada equipo (o célula, como Niels las llama) pueden ser, a su vez, cliente o proveedor de otros equipos. Esa conectividad entre células es lo que mueve y dinamiza toda la organización. Se busca la presión entre pares (equipos), que “compiten” entre sí para conseguir un mejor desempeño. Por tanto, el rendimiento no se valora individualmente, sino por los resultados del equipo. Además, el desempeño no se relaciona con incentivos. De hecho, los incentivos que pueda haber (habitualmente, no económicos) se reparten por igual entre todos los equipos.
Cuarta idea-fuerza: El crecimiento no es un fin, es una consecuencia.
En las empresas tayloristas, el éxito organizacional es el crecimiento (en términos de mayores beneficios y mayor número de empleados). Sin embargo, en la era de la información debemos buscar un equilibrio frágil en un círculo virtuoso entre diferentes implicados: los (1) dueños buscan maximizar los resultados financieros. Para ello, es necesario atraer a las mejores (2) personas, que aumenten el valor que reciben los (3) clientes y que esto repercuta positivamente en (4) la sociedad (mayores impuestos, respeto al medioambiente).
Todas las dependencias entre los implicados se cimentan en valores compartidos. Ya no hablamos de reglas establecidas (como en las empresas tayloristas), sino en principios que pueden ser re-evaluados continuamente por la comunidad (ojo, por cualquier miembro, no solo por la dirección). Por tanto, más que buscar talento, las personas que contratemos deben ser adecuadas para nuestros principios. De hecho, las empresas que aplican este circulo virtuoso saben que el equilibrio es inestable y, por tanto, evitan crecimientos desmesurados de personal, que puedan desestabilizar ese equilibrio de creación de valor.
En esta estructura de creación de valor, el liderazgo debe basarse en fortalecer las estructuras informales de creación de valor y eliminar las barreras al desempeño de los equipos. Por eso, Niels llama a estas organizaciones “empresas beta”, porque se encuentran en constante redefinición en busca de un mejor desempeño.
Una de las charlas más apasionantes a las que he asistido, por la cantidad de ideas aplicables que aporta. Hay alguna idea más, pero tampoco quiero abrumarles con demasiadas conclusiones concentradas…
Me gustó también el ejercicio que propuso para finalizar el taller. Cada asistente pudo concretar en una frase sencilla qué había aprendido durante la jornada. Os resumo algunas de las ideas que aparecieron:
- El modelo taylorista es perfecto para personas que no existen (tipo X)
- No nacemos imbéciles, pero nos hacemos
- Las organizaciones son híbridos de las 3 estructuras
- Existe un círculo virtuoso, es necesario mantener el equilibrio porque es inestable
- Céntrate en principios, no en crear reglas
- Las organizaciones no son máquinas (ésta fue mi aportación, porque buena parte de la charla sobre taylorismo y modelos obsoletos me recordó a este post)
- Existen diferencias entre planificación y preparación
- Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad
- Nuestros patrones mentales nos limitan para el cambio
- Cuando la única motivación es salarial, falta algo
- No es necesario “eliminar” a los tayloristas, es necesario crear organizaciones diferentes
- Las causas del problema están predominantemente en el sistema que hemos creado
- Pon CO-JO-NES
Pueden descargar el material de la charla para profundizar en el tema. Todavía sigo dando vueltas a muchas ideas que aparecieron y cómo aplicarlas. Muchas directas a la línea de flotación de los procesos que mejor conozco: los procesos de Recursos Humanos. Es obvio que necesitamos un nuevo enfoque en la gestión de personas y que debemos hacerlo extensivo a todos los niveles.
Por cierto, si tienen ganas y tiempo, el próximo día 20 de diciembre a las 18:30 estaré con Teresa (@tolivern) y Marta (@mamiesp) en CIEM Zaragoza, compartiendo lo que entendimos en una conversación abierta.
BOLAS EXTRA:
Os adjunto la visión de otros asistentes en sus propias palabras:
- Una tecnología zombi, de Teresa Oliver.
- No lo llames Agile, llámalo Y, de Marc Florit.
- Desestructurando las organizaciones, de Marta de Miguel.
(La foto de esta entrada es de Ally.M en Flickr)
Las habilidades de comunicación son (y serán) una competencia clave de un buen profesional. Pero, habitualmente, utilizamos de forma incorrecta el lenguaje. No es un tema trivial: si queremos comunicar sin ambigüedades debemos utilizar el vocabulario de forma adecuada.
Pongamos ejemplos: ¿cuántas veces han tenido la sensación que, hablando de “innovación”, se referían a “mejora” o “evolución”? O hablando de “eficiencia” nos referimos a “eficacia” o “productividad”. O incluso hablando de “crecimiento” querían decir “competitividad”.
Dos palabras que dan mucho juego en este tema son “sencillez” y “simplicidad”. El otro día, mi amigo @JaviSagan escribía en Twitter:
Es curioso cómo se complican últimamente los negocios. #simplicidad ahora más que nunca.
— Javier Martínez (@javisagan) noviembre 19, 2012
¿Significan lo mismo en castellano? Acudiendo al diccionario de la RAE, aparecen como sinónimos. Sin embargo, me parece que el matiz semántico es sutil, pero importante. Probablemente, la confusión venga de que cuando los anglosajones hablan de ‘simplicity’ lo traducimos (por comodidad) como ‘simplicidad’ en vez de darle sentido de ‘sencillez’.
Una línea muy fina separa lo sencillo de lo simple, así que el matiz diferencial no es fácil de explicar. La estética referida a lo simple es pobre, mientras que la estética de lo sencillo es rica. Quizá sólo sea un tema semántico, pero entiendo “simple” como algo con pocos elementos; sin embargo, “sencillo” se refiere a los elementos adecuados, sin adornos ni artificios. La diferencia está en el planteamiento: parece más adecuado cuestionarte “¿Qué grado de complejidad es realmente necesario?” que “¿Hasta qué nivel debemos simplificarlo?”. Si te preguntas lo segundo, probablemente has avanzado demasiados pasos hacia delante. No dediquemos tiempo a deshacer nudos que no deberíamos hacer creado.
Lo traumático en una empresa es, como reflejaba el tuit, que tenemos una tendencia natural a caminar hacia la complejidad y esto nos cuesta dinero y mucho esfuerzo, en términos de simplificar nuestro trabajo. Es decir, nuestra habilidad para convertir lo simple sencillo en complicado, supone después volver a simplificarlo. Se lleva lo simple (5S, Lean Manufacturing, kanban, SCRUM, Seis Sigma), pero ¿por qué no caminar hacia lo sencillo? Lo simple requiere coraje, lo sencillo requiere inteligencia.
Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral, dice: “Simplicity before you understand the subject is dangerous. Simplicity after you understand the subject is immensely powerful.”. Es decir, saber simplificar requiere una gran sofisticación. Muy acertado, aunque añadiría: si lo haces sencillo desde el principio, no perderás tiempo en hacerlo simple después.
(La foto de esta entrada es de nerovivo en Flickr)
Constantemente oímos que las personas son el activo más valioso de una compañía. Los departamentos de Recursos Humanos suelen utilizar esta frase para comunicar la importancia de la gestión de personas en las organizaciones. Un discurso preconcebido de exaltación de “su gente” y “su cultura”, al que la realidad se empeña en llevar la contraria. Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como si sus empleados fueran un activo que deben administrar y mantener como si fueran máquinas, de fácil e inmediata sustitución si no funciona. Un gasto contable en vez de una inversión a largo plazo. Pero una organización no es una máquina.
Todo esto viene a colación de la impactante noticia de estos días: el plan anunciado para Iberia, que prevé un recorte de 4.500 empleos. Nada menos que más del 20% de la plantilla se irá a la calle. Así que me lancé a hacer una búsqueda rápida en la web de Iberia para encontrar su política de Responsabilidad Social Corporativa (pongo las negritas para resaltar):
En Iberia entendemos la Responsabilidad Corporativa como nuestro compromiso compartido para la creación de valor económico y social, respetando el medio ambiente y teniendo en cuenta siempre las expectativas de nuestros grupos de interés. (…)
Nuestra visión: Iberia quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social:
- Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y latinoamericano.
- Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad de servicio.
- Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.
- Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.
- Deseada por las personas para su desarrollo profesional.
Nuestros valores: el enfoque al cliente, la creación de valor, la búsqueda de la excelencia en la gestión, el compromiso social, la importancia de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la mejora continua, la adaptación al cambio y la innovación.
Política de Responsabilidad Social Corporativa de Iberia
Suena más a frases de las galletas de la fortuna que a la situación real. Seguramente, porque las declaraciones grandilocuentes en papel verjurado suelen llevar a fracasos estrepitosos. Las verdaderas políticas de gestión de personas no se quedan en el papel mojado de las buenas intenciones.
Se habla mucho de la gestión y dirección por valores, de un liderazgo que se transforma en un diálogo sobre valores. Suena bonito, pero requiere de una transformación urgente y de calado en muchas organizaciones. Estoy convencido que los valores o la cultura organizativa no se imponen de arriba abajo: es lo que se respira cada día en los despachos, los vestuarios o en la máquina de café. Esas declaraciones no escritas son las que determinan si te riges por valores o no.
Está claro que es sencillo elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (aportar valor, confianza, dinamismo, experiencia…). Lo complicado es construir y desarrollar esa cultura en tu organización de forma coherente y convertirla en valores compartidos por todos, a la vez que se respetan los valores individuales de cada uno.
Los directivos de empresas como Iberia deberían tener presente que su toma de decisiones es la que pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en su manual de procedimientos. El reto radica, precisamente, en hacer crecer la empresa manteniéndose fiel y coherente a esa lista de principios. Y estar dispuesto a cambiarlas si hace falta, no olvidemos que las organizaciones (y las personas) somos sistemas complejos y no lineales.
En estas multinacionales, con miles de trabajadores, muchas veces se pierde la dimensión humana de las organizaciones. Los directivos y mandos están tan enfrascados en conseguir el “qué” que se olvidan demasiadas veces del “cómo”. Es por eso que lo pequeño también tiene encanto: cuando la distancia (y no hablo sólo de la distancia física) es corta en todas las direcciones, el trato es más cercano y manejable, se humaniza. La verdadera transformación en valores llegará cuando pasemos de “esto tienes que conseguir” al “así hacemos aquí las cosas”.
(La foto de esta entrada es de Martino Pizzol en Flickr)
Últimamente, llega información de muchas empresas que anuncian sus logros en términos de premios y rankings empresariales. Premios a empresas del año, a empresas socialmente responsables, a la excelencia, emprendedores, etc.
Debe ser que el complicado arte de vender es hoy más complicado que nunca, y hay que utilizar toda la artillería disponible de autobombo. Existe una tendencia creciente de las marcas a buscar notoriedad, también en las redes sociales. Por supuesto, cada cual puede hacer lo que considere necesario para potenciar su marca, aunque tengo mis reservas sobre la autenticidad de los premios empresariales para conseguir ese objetivo.
Desde un punto de vista de empresa, cada vez veo menos claro el beneficio que puede obtenerse de una distinción empresarial. En primer lugar, porque la gran proliferación de premios y rankings les hace perder impacto. Tienes la sensación que todo el mundo tiene su premio, aunque no sea así. Pero también porque me planteo si ganar un premio empresarial (o estar bien situado en un ranking) aumenta significativamente la credibilidad frente a tus clientes o el posicionamiento frente a tus competidores. Complicada cuestión, porque es bastante probable que sea totalmente irrelevante para tu cliente o resulte poco “creíble”. Claro, para ser creíbles, nuestro comportamiento debe ser coherente con ese discurso. El arma de las expectativas siempre ha tenido doble filo y puede resultar peligrosa. ¿A qué precio estamos dispuestos a correr ese riesgo en la búsqueda de la atención?
Segundo, se suelen encontrar demasiados puntos opacos que apuntan a que el objetivo es engordar currículum, es decir, la “compra” de esa credibilidad. Preguntas como quién otorga cada premio y cómo se financia, cómo se seleccionan los participantes y qué información se les solicita, quién verifica esos datos en profundidad y, por tanto, cuál es el proceso de elección de los ganadores y finalistas. Incluso algo tan obvio como por qué, en demasiadas ocasiones, las empresas participantes financian directa o indirectamente el premio o son miembros de la institución otorgante.
La clave no debería ser cuánta atención eres capaz de generar sino, sobre todo, de retener de forma consistente. Por tanto, si lo que buscas es aumentar la relevancia o mejorar la credibilidad de tu empresa, hay otras estrategias que, a la larga, estoy convencido que reportan mejores resultados. Un vía puede ser poner en valor tu portafolio de proyectos realizados.
Ojo, no hablo sólo de artefactos de marketing tipo “caso de éxito”. Me gusta más la idea de casos de uso que enseñen quién compra/recomienda tus productos y servicios (lo que Yoriento llamaba “tus inversores” en su presentación en EBE 2012 hablando de Empleo 2.0) y demuestra cómo has dado respuesta a sus necesidades. Soluciones personalizadas a problemas concretos y qué resultados se han conseguido, sin caer en el marketing “facilón”.
Otra estrategia válida es compartir tu proceso de trabajo, como medio para demostrar tu valor: cómo gestionas tus proyectos, cómo estableces objetivos y prioridades, cómo proporcionas un entorno para que las personas puedan trabajar a gusto y realizarse, cómo abordarás los retos que se presenten, cómo conseguirás que tu relación con el proyecto y el cliente se convierta en algo personal y único, cuáles son tus valores, etc.
Dicen que la mejor publicidad es la que no se paga, pero conseguir una buena publicidad gratuita es complicado. Parafraseando a Arancha Ruiz, sé coherente con lo que ofreces y con los objetivos que quieres alcanzar. Todo lo demás, como en la película de Buñuel, son intentos frustrados de parecer lo que no somos.
(La foto de esta entrada es de Naaman Saar Stavy en Flickr)