Category: Gestión de personas

Crecimiento sostenible y contratación de personal

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Continuando con la idea sobre construir cultura de confianza en el proyecto de consultoría que estoy liderando en Torresburriel Estudio, hoy hablo de explicando cómo hemos modificado el proceso de selección de personal para trabajar un crecimiento sostenible. Documentándome para el proceso, releí el documento de cultura interna de Zappos, con especial atención a su proceso de selección. Solo contratan nuevas personas que encajen con su cultura de empresa. Un modelo de “cultura fuerte”, orientado a sentir pasión por lo que hacemos, sentirnos identificados y trabajar con los valores de la empresa como enseña. Sin embargo, algo en ese enfoque no me convencía para el estudio. Me parece que el enfoque de Zappos alimenta el “pensamiento de grupo”, y nuestro objetivo es un equipo con personalidad individual y colectiva. Somos conscientes de nuestro tamaño y que cada incorporación modificará la cultura… y está bien que esto ocurra. A pequeña escala, existirá una transformación cultural. El escenario cambia y afecta a los actores, es pura gestión de la incertidumbre. Tenemos un cultura en construcción, pero no queremos “forzarla” si no que se vaya moldeando de forma indirecta. Si lo conseguimos, la alineación con esos valores será una consecuencia indirecta de esa […]

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Mentoring, una herramienta para conectar talento

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Tenía una deuda pendiente desde hace tiempo con escribir sobre mentoring en el blog. Me lo recordó “Mentoring: una moda de alto riesgo” donde percibí un cierto tono de desilusión de José Miguel con el mentoring (a partir de aquí la llamaré mentoría, como propone Fundeu). Empezaré diciendo que la mentoría me parece una práctica muy potente. Aunque, como bien decía José Miguel, tiene muchas posibilidades y puede caer en manos de irresponsables (como cualquier otra disciplina). Por supuesto, al tratarse de una práctica no reglada, cada persona puede entender cosas diferentes y cada mentor/mentorizado ejercen como estiman conveniente. Y está bien que tengan la libertad de hacerlo. Mentoría: ¿Hablamos de lo mismo? Por aclarar de qué estamos hablando, es muy distinto del clásico modelo profesor-alumno o consultor/coach-cliente. La principal diferencia con otras prácticas es un proceso de acompañamiento personal donde se transmite experiencia, valores y relaciones. Ojo, también relaciones, algo que suele olvidarse por la dificultad que entraña transmitir contactos a otra persona. El mentorizado suele vivir inmerso en las urgencias diarias y le cuesta parar y plantearse detenidamente si está haciendo bien las cosas para alcanzar sus objetivos. El mentor puede brindar esta perspectiva. Gracias a su experiencia […]

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La magia de pensar en pequeño

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Los números de las empresas de Internet abruman. Su filosofía de crecimiento la explica perfectamente Paul Graham, co-fundador de Y-Combinator: “Una startup es una empresa diseñada para crecer rápido. (…) Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento. (…) Para crecer rápidamente, tienes que hacer algo que puedas vender a un mercado grande.” El mantra desde que eres un embrión es que debes pensar en grande: no es malo disparar alto y fallar, sino disparar bajo y acertar. No es un mal consejo, siempre que seas consciente de las consecuencias de apuntar a las nubes. Porque trabajar hoy en grandes empresas de tecnología no difiere demasiado del implacable entorno competitivo de Wall Street en los ochenta. De nuevo la falacia de “los empleados son el activo más valioso de nuestra compañía”. El glamuroso mundo tecnológico se desvanece entre prácticas laborales dudosas, como las que ha publicado The New York Times sobre la cultura corporativa en Amazon. Empresas con jornadas de 16 horas, entornos fuertemente competitivos y muy absorbentes con las vidas de sus empleados. Empresas que asumen como algo normal que un empleado salga llorando de una reunión o consideran una baja por ansiedad como una “falta de rendimiento”. Empatía competitiva […]

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Tratar a los empleados como adultos

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Hemos hablado muchas veces que estamos inmersos en una transformación que reinventará las empresas. La gestión como la entendíamos está evolucionando hacia otras formas de liderar y nuevos modelos organizativos. Superando el clásico “command and control” y transformando la organización de verdad, de forma sistémica. Durante demasiado tiempo hemos hablado de dar responsabilidad a las personas mientras las organizaciones, en paralelo, desarrollaban complejos sistemas y mecanismos para controlarlas. Durante demasiado tiempo, el empleado era “el malo de la película” y su incapacidad era la responsable del fracaso, mientras nuestra pericia como gestores era la responsable del éxito. En esa línea transformadora, estos últimos días han aparecido varias noticias que indican que algo se está moviendo en las grandes empresas. Primero, General Electric tiene intención de cambiar su política de vacaciones y ofrecer permisos retribuidos pagados y sin necesidad de justificar al 43% de su plantilla. Hablando claro, los empleados podrán tener las vacaciones que deseen, cuándo quieran y cuánto tiempo estarán fuera del trabajo, sin explicaciones. De momento, a los niveles jerárquicos superiores pero se intuye que, si funciona, se extenderá a todo el personal. ¿Por qué dedicar tiempo a controlar las vacaciones del personal? ¿Qué sentido tiene revisar cada dato […]

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Gestionar equipos con MBWA en un sistema complejo

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MBWA es el acrónimo de “Manage By Wandering Around”. Hablaba el otro día Raúl Hernández de este término, acuñando la traducción de “gestión mariposera”. Es decir, hablamos de la práctica de “pasearse” entre los equipos que gestionas, para conocer de primera mano sus problemas. En realidad, lo que propone tiene bastante lógica. Como responsable del equipo, se trata de dedicar tiempo a sus problemas. Tener una predisposición genuina a entender, comunicar sin ambigüedades y mantener esa cercanía de forma coherente. Bajar del púlpito y preguntar: “¿En qué puedo ayudarte para facilitar tu trabajo?” o incluso “¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?”. La dificultad con MBWA es evidente: existirán dudas entre los empleados, al entender que puede tratarse de una excusa para controlar o interferir innecesariamente en su trabajo. Sin embargo, ese recelo probablemente desaparecerá si el interés es genuino y el equipo va viendo los beneficios de esta práctica. Porque si habitúas a tu equipo y, después las puertas de tu despacho no están abiertas para comentar cualquier consulta, está complicado que generes confianza. Esto incluye renunciar a tu suntuoso despacho forrado de madera (o cristal en su versión moderna) y sentarte entre el equipo para eliminar barreras. ¿Qué sentido […]

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