Gestionar equipos con MBWA en un sistema complejo

MBWA es el acrónimo de “Manage By Wandering Around”. Hablaba el otro día Raúl Hernández de este término, acuñando la traducción de “gestión mariposera”. Es decir, hablamos de la práctica de “pasearse” entre los equipos que gestionas, para conocer de primera mano sus problemas.

En realidad, lo que propone tiene bastante lógica. Como responsable del equipo, se trata de dedicar tiempo a sus problemas. Tener una predisposición genuina a entender, comunicar sin ambigüedades y mantener esa cercanía de forma coherente. Bajar del púlpito y preguntar: “¿En qué puedo ayudarte para facilitar tu trabajo?” o incluso “¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?”.

La dificultad con MBWA es evidente: existirán dudas entre los empleados, al entender que puede tratarse de una excusa para controlar o interferir innecesariamente en su trabajo. Sin embargo, ese recelo probablemente desaparecerá si el interés es genuino y el equipo va viendo los beneficios de esta práctica. Porque si habitúas a tu equipo y, después las puertas de tu despacho no están abiertas para comentar cualquier consulta, está complicado que generes confianza. Esto incluye renunciar a tu suntuoso despacho forrado de madera (o cristal en su versión moderna) y sentarte entre el equipo para eliminar barreras.

¿Qué sentido puede tener MBWA dentro de un sistema complejo?

Sin embargo, algo en MBWA no termina de encajarme. Probablemente, que es demasiado fácil derivar en microgestión. A veces, hay que arriesgarse a sentir ciertos grados de incertidumbre y tolerar el vértigo de saber que es posible que cada detalle no esté a tu gusto, pero el resultado merezca la pena. La microgestión supone el desprecio por el trabajo REAL en equipo.

El mismo William Deming no tiene muy claro que MBWA sea efectivo. Lo explica en su libro “Out Of The Crisis”:

‘Management by walking around’ is hardly ever effective. The reason is that someone in management, walking around, has little idea about what questions to ask, and usually does not pause long enough at any spot to get the right answer.

Sabemos que las organizaciones son sistemas complejos. Hemos estado acostumbrados a organizaciones que persiguen un control jerarquizado, en vez de promover el autocontrol de cada parte del sistema.

Efectivamente, no todas las organizaciones tienen el grado de madurez suficiente para poder gestionarse en equipos organizados de forma autónoma. De hecho, son unas pocas escogidas. Pero el papel del manager está cambiando, si no desapareciendo. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Tal como apunta Deming, hablando de empresas autogestionadas, la “gestión” pierde sentido en beneficio del “liderazgo”. Quizá deberíamos hablar de LBWA (Leadership By Wandering Around), entendiendo el liderazgo como marcar unas directrices de actuación y dejar hacer, generando el mejor contexto posible para que esos equipos autogestionados puedan desarrollarse.

Cuanta menos “autoridad externa” mejor, cuanta más “responsabilidad interna” (y capacidad de decisión) mejor. Cómo lo conseguimos es un bonito trabajo a acometer.

Créditos de la fotografía: Paul Downey en Flickr (bajo licencia Creative Commons)