La transición del proyecto al producto

0

Siguiendo con la conversación que tuve con José Miguel Bolívar sobre la relativa importancia de planificar, me decía en un comentario:

Estoy 100% de acuerdo contigo. Por abreviar, no explicité algo que para nosotros es obvio: existen proyectos «evidentes» y «no evidentes». Los proyectos «evidentes» son los que tú asocias a problemas conocidos. Nosotros, en el caso de los proyectos «evidentes», vamos incluso un paso más allá: industrialízalo!! Para un proyecto evidente, que se plantea de forma más o menos regular, lo más eficiente es contar con una «plantilla maestra de proyecto» que se pueda adaptar a las pequeñas variaciones de ese proyecto. Pero ojo, aquí hablamos de proyectos que «sabemos» cómo son porque ya lo hemos hecho con anterioridad o porque no hay margen para la sorpresa. Planificar cuando «sabes» es eficiente; planificar cuando «crees saber» es perder el tiempo.

Una puntualización interesante ese concepto de “industrializar”. Como autónomo profesional independiente, a veces te encuentras en una rueda de hámster asociada con los proyectos/servicios que ofreces. Básicamente, vendes tu tiempo por una tarifa (horaria, por hitos o por proyecto). Cuando trabajas por proyectos, a veces tienes la sensación de círculo vicioso: no puedes plantearte nuevos proyectos porque los actuales ocupan todo tu tiempo pero, por otro lado, tienes que generar nuevos proyectos para seguir creciendo.

Cuando vendes servicios, “tú eres el producto”: en lugar de recibir un producto físico, el cliente recibirá un resultado basado en su expectativa inicial y tu capacidad para alcanzar ese resultado. En otras palabras, vendes tu credibilidad, la confianza que seas capaz de generar… y mantener. Por tanto, si te centras en proyectos/servicios, ofrecerás lo mismo que muchísimos otros y acabarás compitiendo por precio si no eres muy bueno en tu área o estás muy especializado.

Además, tu nivel de facturación como profesional tiene un límite asociado a tu disponibilidad. Hay que tener en cuenta también que los ciclos de venta de servicios profesionales suelen ser largos, o que supone un gran coste comercial (prospección, visitas, presupuestos, negociación). La consecuencia directa es que tienes que estar constantemente en modo prospección para ir generando más oportunidades y que haya más continuidad en cerrar ventas.

Una alternativa viable puede ser diferir parte de tu actividad del proyecto al producto. Primero, como decía José Miguel, es posible crear producto aprovechando el conocimiento para estandarizar y replicar esos proyectos únicos, convertirlos en repetibles con pequeñas variaciones. Más adelante, incluso dar un paso adelante y crear producto apoyado en financiación externa, aunque toque navegar por las procelosas aguas del capital riesgo. Y, como dice Seth Godin, teniendo en mente que es preferible buscar productos para tus clientes que clientes para tus productos.

Créditos de la fotografía: Luis Marina (bajo licencia Creative Commons en Flickr)

Por qué planificar es perder el tiempo (a veces)

7

Escribe José Miguel Bolivar una extensa y bien argumentada entrada sobre  “Por qué planificar es perder el tiempo”.

El tema de la planificación es quizá de los aspectos más controvertidos de la gestión relativa, porque nos negamos a admitir que no tenemos el control sobre una situación concreta. Como respuesta a José Miguel, he dejado un comentario con mi visión sobre el tema, hay mucho que debatir aquí:

Para empezar tengo que decir que demuestras mucha valentía diciendo tan claro y argumentando con claridad algo que tanta gente se niega a aceptar, porque forma parte de su trabajo diario. En mi opinión, el post es acertado en su fondo y planteamiento pero le falta algún matiz. Porque planificar sirve, pero en situaciones determinadas.

Lo que planteas es la esencia de la gestión relativa: en situaciones de alta incertidumbre y complejidad (innovar, liderar o emprender, por poner algunos ejemplos) es imposible “predecir el futuro”. Más todavía porque, en muchos casos, somos incapaces de determinar de inicio cuál es el resultado final que pretendemos.

En mi experiencia, es cada vez más raro que tenemos especificaciones completas o entendamos el dominio completo de un problema en el inicio de un proyecto. No tenemos suficiente información para hacer conjeturas precisas y nos pasamos el tiempo para recopilar esta información, dedicando un tiempo que apenas es productivo. Otro error muy frecuente es que tendemos a pensar que esas predicciones se mantendrán en condiciones ideales: no sufriremos contratiempos o interrupciones inesperadas, la capacidad calculada para cada persona no sufrirá cambios… Lo cual es, evidentemente, una falacia.

Si a eso le sumamos lo difícil que resulta acertar, está claro que perdemos demasiado tiempo intentando ADIVINAR cuándo podremos entregar el proyecto o cuánto necesitaremos para una tarea. Hay gente que dice que el principal problema es que las organizaciones no reúnen suficientes datos del pasado y los proyectos existentes para poder tomar decisiones. Personalmente, me cuesta pensar en situaciones donde los datos no aporten más complejidad a esa estimación.

Por tanto, defiendo que planificar es inútil si pretendes reducir riesgo o incertidumbre, si quieres cumplir hitos y objetivos intermedios, si quieres evaluar qué recursos necesitas. Como bien dices, es incluso contraproducente si lo utilizas como herramienta de control porque, a la larga, nunca conseguirás que tu plan sea un aliciente para mejorar la motivación y el compromiso. Además, el problema de estimar es que tampoco se resuelve con más revisiones, porque los proyectos mutan cuando bajas al detalle y ese error inicial se convierte fatalmente persistente, disperso entre muchas otras prioridades.

Y aquí entra el matiz: planificar tiene sentido en algunas situaciones determinadas. Tiene sentido planificar cuando sabes qué quieres conseguir y tienes las circunstancias bajo control. En esencia, cuando te enfrentas a un problema conocido (sea simple o complicado – ojo, no complejo-) y puedes aplicar un procedimiento -también conocido- para alcanzar un resultado. Éste es el ámbito de “Doing” de la gestión relativa. Hacer la contabilidad, realizar una presentación comercial, diseñar una web, fabricar una pieza. Son situaciones simples o complicadas, pero donde existen conocimientos y procesos conocidos que puedes aplicar para alcanzar un resultado concreto. Además, irás mejorando con más experiencia y práctica. En esos ámbitos tiene sentido planificar.

Fuera de ese ámbito, pienso que siempre funciona mejor hablar de prototipos que de planificación (se nota la base ingenieril :) En esos entornos complejos, tengo la percepción que la única forma de estimar “correctamente” es proporcionar un prototipo que se acerque por aproximaciones sucesivas a una solución que, repito, no conocemos de antemano. No se trata de resolver la totalidad del problema (que desconocemos y, probablemente, nunca podamos concretar), ni siquiera una primera solución funcional. Se trata de que cualquier fase del proyecto termine con un prototipo. De esta manera, damos pasos pequeños con objetivos cercanos y bien definidos – y la probabilidad de fallar en esa predicción es mucho menor. Algo muy cercano a la filosofía ‘Agile’.

Aunque suene a Matrix, se trata asumir que nuestro planificación es un ilusión. Es nuestra percepción de la realidad, no LA realidad.

Por eso pienso que planificar es perder el tiempo, a veces. En algunas situaciones tiene sentido planificar, en muchas otras usamos la planificación como excusa, abusando de ella. Os dejo con una presentación que hicimos en scalabBle sobre el tema, que resume estos argumentos:

Créditos de la fotografía: Genna G en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Innovar para educar mejor

3

La semana pasada tuve la oportunidad de asistir a la conferencia “Innovar para educar mejor”, organizada por Ibercaja Obra Social y que impartía en abierto César Bona. Al acto acudieron más de 600 personas, entre las que se encontraban docentes pero también padres y madres. Llenazo, lo que era buen presagio.

Para los que todavía no le conozcan, César Bona es un docente aragonés que ha sido (re)conocido por su candidatura al Global Teacher Prize, el denominado premio Nobel de los profesores, donde se valora el trabajo de docentes que desarrollan la creatividad, abren las mentes de sus alumnos y favorecen el estímulo para que otros se conviertan en maestros.

César explicó algunas pautas y principios de su trabajo como docente, que resumo en algunas frases que tuiteé en directo:

  • Maestro es alguien que inspira para la vida.
  • El gran reto de la educación es mejorar nuestras vidas: individual y colectivamente.
  • La lectura siempre debe ser un placer, nunca una obligación. Hay que buscarle espacios.
  • Los niños no son adultos del futuro, sino habitantes del presente.
  • No es incompatible enseñar a competir con cooperar con tus compañeros o respetar al adversario.

La enseñanza que propone César está basada fundamentalmente en la enseñanza por proyectos, aprender de forma transversal y no con asignaturas verticales aparentemente inconexas. Se trata que cada alumno tenga un papel activo, que se sientan importantes. Se trata de creer en el potencial creativo de los niños, aprovechar su capacidad para aportar algo diferente a lo esperado a la vez que fomenta el esfuerzo, la empatía y el respeto. Un troyano dentro del sistema educativo, aquí un artículo muy completo sobre sus métodos de trabajo.

Me gustó el ejercicio que hizo César en la conferencia, porque demuestra el valor de compartir tu proceso de trabajo: cómo gestiona sus clases, cómo establece objetivos y prioridades, cómo proporciona un entorno para que esos alumnos puedan trabajar a gusto y realizarse, cómo les enseña a abordar los retos que se presentan y decidir, cómo consigue que su relación con el proyecto y otros alumnos se convierta en algo personal y único, etc.

Educar mejor es mucho más que enseñar conocimientos. Con el actual modelo de enseñanza tradicional, la realidad es que los alumnos se aburren. Es más, las tareas absurdas que deben completar para “cumplir” solo consiguen que desconecten.

Salvando las distancias, el enfoque que propone César Bona tiene ciertas similitudes con el exitoso sistema educativo finlandés o, por cercanía, con el modelo adoptado recientemente por los colegios de jesuitas en Cataluña, eliminando asignaturas, exámenes y horarios para transformar las aulas en espacios de trabajo donde los niños adquieren los conocimientos haciendo proyectos conjuntos.

Salí de la conferencia rumiando que el enfoque que plantea César Bona para la educación encaja bien con nuestro entorno laboral. Nos enseñan a hacer, no a pensar críticamente. Nos sentimos incómodos en la incertidumbre y por eso preferimos otros caminos. Pretendemos mejorar el rendimiento imponiendo exámenes, rankings y notas. Pero, frente a toda esa rigidez, la diferencia la marcan quienes comprenden que necesitamos tratar a los empleados como adultos, permitir ciertos espacios para desarrollar su autonomía, su libertad y su responsabilidad. Como se encargó de recordar el propio César: los niños no son adultos del futuro, sino habitantes del presente. Lo mismo es extrapolable a los empleados.

Y, a pesar de estas iniciativas troyanas ilusionantes que pretenden “educar mejor”, me quedó un cierto sabor agridulce. Algo ha cambiado y sigue cambiando, pero tengo la sensación que son gotas en el inmenso océano. También sería ingenuo tratar de cambiar el sistema de arriba abajo ignorando sus características sistémicas. No es tan sencillo como replicar el modelo finlandés. Sencillamente, porque habrá algunos aspectos que encajen y otros muchos que sean menos aplicables por nuestra cultura, organización social o entorno laboral.

Pero es evidente que la educación debería ser una estrategia de país, y eso implica cambios profundos en el currículum educativo. Más todavía en la educación secundaria y superior, donde pienso que que es necesario flexibilizar las titulaciones y adecuarlas mejor a las necesidades de la sociedad y del mercado de trabajo. Tanto la inserción laboral de esos alumnos de futuro como la supervivencia de muchas instituciones educativas públicas dependen de ello. Pero intuyo que estamos muy alejados de ese escenario y habrá mucha resistencia al cambio.

Créditos de la fotografía: Wonderlane en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

La incertidumbre y la gestión relativa (2): Lecciones aprendidas

6

Siguiendo con el análisis general que hice sobre el taller de gestión relativa que he impartido en Zaragoza Activa, me parece un buen ejercicio mental tratar de hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza aportadas por los asistentes que se acercaban por primera vez a este concepto.

Igual que al inicio del taller pregunto por los motivo que les han traído y sus expectativas, al finalizarlo solicito un pequeño resumen de su experiencia en el taller. Una frase, una idea o un concepto que más les haya impactado, gustado o disgustado del taller. Solo una, para evitar la dispersión.

Ahí van algunas lecciones aprendidas e ideas-fuerza que aparecieron o impactaron en el taller:

  • Impacta la idea de preparación por encima de planificación: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Por eso, en entornos de incertidumbre no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto.
  • Quienes más empatizan, se quedan con la aportación de evaluar escenarios (actores, riesgos, líneas rojas que te marcas) al inicio y de centrarte en analizar consecuencias más que resultados concretos.
  • Es una forma de gestionar muy adelantada a su tiempo: esto ya lo habíamos escuchado antes, y me lo esperaba. Asumimos que vivimos en un mundo VUCA, cambiante e inestable, y que la gestión relativa puede ayudar a abordar problemas complejos en entornos muy cambiantes. Pero no se entiende su aplicabilidad directa en una organización. En desaprender está implícito combatir que parezca impensable hablar de metas difusas y mejorar tus posibilidades, sin buscar un objetivo concreto. Quizá porque estamos demasiado acostumbrados a que nos evalúen por los resultados conseguidos, y no tanto por las consecuencias que generamos. Pueden tener razón, puntualizo algunas ideas más abajo.
  • Apareció de forma recurrente a lo largo del taller una cierta insistencia por conocer casos concretos donde se había aplicado gestión relativa, qué se había hecho y por qué su aplicación había mejorado el proceso. ¿Cómo podemos saber si mejoró el proceso? Es imposible dar una respuesta acertada. Pero no deja de ser curioso que busquemos anclajes en el aprendizaje, queremos respuestas aprendidas aunque la experiencia sea ajena.
  • En relación con el caso de cómo mejorar el sistema educativo en España, a algunos asistentes les pareció un dominio del problema demasiado complejo. Quizá habrá que recurrir a casos más ligeros y concretos, aunque pensábamos que éste era adecuado por amplitud y profundidad.
  • Al finalizar un taller, varios asistentes manifestaron que tenían la sensación que ya estaban aplicando gestión relativa. Su intuición le dice que es un método conocido, como esas canciones que escuchas por primera vez y parece que hayas escuchado siempre. Esto es positivo, porque quiere decir que la gestión relativa organiza actividades inconexas que ya realizas, sea de forma intuitiva o razonada.

Dejo también algunas reflexiones personales y lecciones aprendidas a tener en cuenta:

  • Un asistente espera una metodología que pueda aplicar desde el minuto cero en su día a día, pero la gestión relativa está bastante alejada de parecerse a un método. De hecho, hablamos de una serie de directrices o pautas (¿un framework?) que puede aplicarse en determinadas situaciones, no en todas. Alineado con esto, queremos concreción en ejemplos completos. Seguir una secuencia de inicio a fin, desde un punto de partida a una conclusión que nos lleve a un resultado.
  • Nos cuesta mucho aceptar que no tenemos el control sobre algo: Lo comentaba en el post anterior, porque hubo mucho debate con el tema de no planificar. Acudimos a herramientas como la planificación porque creemos que funciona, y con ella dominamos una situación o un proceso. Pero demasiadas circunstancias no pueden controlarse, y debemos aceptarlo. De hecho, suele suceder que, al planificar, nos creernos más seguros, olvidamos la propia incertidumbre y dejamos de gestionarla. Sucede de forma natural, cuando tenemos sensación de control nos sentimos cómodos y nos relajamos.
  • Algo que pasó bastante desapercibido es el objetivo per sé de la gestión relativa. Se trata de tratar de influir y condicionar el escenario. Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad. Me sorprendió que no apareciera en las conclusiones de los asistentes.
  • Respecto a la percepción de (poca) aplicabilidad en proyectos empresariales o emprendedores, no conseguí transmitir qué supone la gestión de incertidumbre en su amplitud. La incertidumbre no tiene por qué ser indefinición porque, a lo largo del tiempo, trataremos de ir afinando la meta que queremos alcanzar. Además, tratándose de gestionar un cambio organizacional, subestimamos nuestra capacidad de recurrir a ser agentes de transformación conscientemente troyanos, como los denomina Eugenio Moliní (ver más sobre troyanos y GAIT). Son pautas que pueden implantarse sin mencionarlas explícitamente, y podemos aprovechar cualquier oportunidad para ir introduciendo esa forma de gestionar. Se trata de incrementar el impacto y la sostenibilidad de esos cambios intencionales, disminuyendo al mismo tiempo el dolor que provocan y sufren los que los promovemos.
  • La semi-negación de la gestión tradicional: asumimos que la forma tradicional de gestionar no soluciona nuestros problemas, pero nos cuesta renunciar a ella. Obviamos que las causas de nuestros problemas están predominantemente en el sistema que hemos creado. Cuando tenemos conocimientos sobre una materia, tendemos a buscar analogías. Son anclajes conocidos, donde nos sentimos cómodos porque nos dan un punto de referencia. La oportunidad de desaprender también está en “desactivar” estos anclajes y aplicarla desde cero, sin insertarla como complemento o limitada por otra metodología de gestión que ya conoces.

Con respecto al formato, la mejor lección aprendida de este taller es que ese formato de cuatro sesiones de dos horas no es adecuado. Con la mitad de tiempo y con sesiones más largas, probablemente hubiera habido menos dispersión. Entono también el mea culpa porque es posible que agilice el taller adelantar cierto material a los alumnos (¿conseguiremos escribir un libro sobre gestión relativa algún día?) y que haya un trabajo previo por su parte. Y así poder centrar el taller en atacar dudas y abordar ejemplos más gamificados y situaciones más concretas.

Ahí quedan todas estas ideas y lecciones para acudir a ellas en el futuro. A buen seguro, nos ayudarán a seguir modelando las ideas de gestión relativa e ir afinando la forma de comunicar estas ideas.

Créditos de la fotografía: Leslie Kalohi en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

La incertidumbre y la gestión relativa

4

Una de las preguntas que más incertidumbre me generan cuando utilizo gestión relativa con algún cliente son las expectativas que puedo generar.  Lo mismo ocurrió con el taller de gestión relativa que he impartido en Zaragoza Activa: así que empezamos el pasado martes, con cuatro sesiones por delante, sin tener una idea clara de las expectativas de los asistentes. Pura incertidumbre.

Así que el primer ejercicio que suelo hacer es preguntar qué les motiva a venir a un taller como éste. Varios asistentes vinieron con la intención de aprender, de conocer mejor una metodología que les permitiera afrontar mejor situaciones de incertidumbre. Pero este taller está concebido más como una oportunidad de desaprender, que de aprender. Nos han enseñado a abordar los proyectos según una serie de herramientas: formular hipótesis, buscar metodologías contrastadas que hayan funcionado, diseñar un plan y ejecutarlo a rajatabla para conseguir unos resultados fijados a priori. Pero esas herramientas son insuficientes si te enfrentas a escenarios de incertidumbre.

Por supuesto, la gestión relativa no es la panacea para todos los casos. Pero ofrece una serie de pautas para enfrentarse a estas situaciones donde no tenemos el control del escenario, donde la meta es difusa, donde puede haber múltiples opciones válidas, o donde ni siquiera somos capaces de anticipar con claridad un objetivo desde el inicio. Pensemos, por ejemplo, en los casos una persona que pretende emprender o una empresa que apuesta por la innovación para mejorar sus posibilidades. Esos escenarios de incertidumbre nos colocan en una tesitura diferente.

Una lección aprendida de la gestión relativa es que nos cuesta admitir que no tenemos el control sobre algo. Por eso nos lanzamos a estimar y tratar de predecir qué ocurrirá, aunque dispongamos de poca información y ni siquiera sepamos si esa información es relevante. Por eso invertimos (¿o malgastamos?) tiempo en planificar, sin valorar si la situación lo merece o no. Por eso nos agarramos a nuestros indicadores numéricos y convertimos su consecución en un resultado en sí mismo, perdiendo el foco sobre el verdadero objetivo que puede ser mucho más difuso.

Fue muy clarificador el ejercicio que planteamos: “¿Cómo mejorar la educación en España?“. Un escenario muy complejo y difuso, donde no es posible establecer metas concretas a priori, y donde hay varios caminos hacia donde trabajar, todos ellos válidos. Además, un escenario donde nuestros sesgos y creencias políticas pueden condicionar muchísimo las decisiones que tomemos, y hay múltiples actores (AMPAs, profesorado, sindicatos, alumnos, editoriales, administraciones públicas) que pueden condicionar el escenario.

Como era de esperar en un escenario tan incierto y complejo, cada persona planteó metas diferentes y líneas de acción distintas, cada uno con sus sesgos, sus creencias y su forma de enfocar el problema. Así que tuvimos que consensuar prioridades entre todos, y apostar por unos vectores de actuación, descartando otros. Pero, una vez definidas las prioridades, hubo que asignarles recursos. Algunos billetes (ficticios) nos sirvieron para decidirnos por vectores como “incrementar la competitividad del país”, “mejorar la formación del profesorado” o “ajustar la oferta de titulaciones a las demandas del mercado”, valorando el impacto de cada acción y el efecto que pensábamos que tendría sobre el escenario final. Por supuesto, en ese escenario final no encontramos resultados numéricos, más bien hablamos de las consecuencias que habíamos provocado.

Mi meta con este taller no era otra que provocar la reflexión en los asistentes. Que cuando tengan que enfrentarse a un escenario difuso sepan identificarlo y dispongan de alguna herramienta más que les permita valorar cuál es la mejor manera de abordarlo. Si tiene sentido establecer un plan, si debes aplicar una metodología y plantear resultados o, por contra, el escenario te invita a plantear directrices, a fijarte en tendencias más que en indicadores, a valorar consecuencias por encima de resultados específicos. Espero haberlo conseguido.

Créditos de la fotografía: jev55 en Flickr (bajo licencia Creative Commons)