Gestión del conocimiento y dudas

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May 8th, 2006

Hoy reclamo vuestra ayuda para un tema que me ronda la cabeza. El tema es el siguiente: en algunas presentaciones comerciales, los clientes (potenciales) nos preguntan si nuestra herramienta gestiona el conocimiento y cómo podemos medir la eficacia y la mejora de ese conocimiento. Ardua tarea. Lo primero de todo es preguntarse qué entiende el cliente por gestión del conocimiento.

Desde un punto de vista académico, esta disciplina ha provocado una espesa confusión conceptual, derivada del uso indistinto de términos como dato, información y conocimiento, que se ha traducido en la ausencia de una metodología clara que permita identificar los contenidos cognitivos dentro de una organización. Por otro lado, desde un punto de vista más funcional (¿ alguien trabaja en GC ?), la ausencia de esa disciplina y la naturaleza poliédrica de eso que llamamos conocimiento, no facilita tampoco las cosas.

Partiendo de la base de que la principal función de la gestión del conocimiento es que una organización no pase dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que lo aborde utilizando información guardada de otras ocasiones. En la actualidad, existen muchas herramientas que permiten buscar de forma efectiva en bases de datos, ficheros, sitios Web, data warehousing, repositorio, etc. para extraer información de valor añadido, capturar su significado y organizarlo.

Pero, ¿ cómo estar seguros que una herramienta captura y organiza todo el conocimiento ? ¿ Qué tipo de sistemas permiten asegurar esa completitud ? Siempre veo que los sistemas (autodenominados) de gestión de conocimiento remarcan mucho la gestión documental, la integración de sistemas, data mining/warehousing, etc.

Mi argumento comercial (no sé si correcto) es ciertamente diferente, y no es otro que la fusión de varias disciplinas:

  1. Las decisiones estratégicas (bien documentadas, claro) que permiten identificar qué debe hacer la organización en un horizonte dado.
  2. La gestión de competencias, que permite cuantificar y evaluar el conocimiento disponible en nuestras personas (respondiendo a quién debe hacer las cosas)
  3. La gestión de procesos, que permiten identificar, gobernar y controlar el know-how interno (respondiendo a cómo deben hacerse las cosas y con qué recursos)
  4. La gestión de indicadores (BI puro y duro), que permite evaluar cuánto nos acercamos a los objetivos planteados en la estrategia.
  5. La gestión de proyectos, identificando qué se ha hecho en la organización a lo largo del tiempo y cómo se resolvió cada problema.

En definitiva, aquellas disciplinas de gestión sobre las que ofrecemos consultoría. En mi caso, el punto 2 de Gestión de Competencias me parece fundamental: ¿ Cómo puedo gestionar el conocimiento organizativo si no gestiono las competencias de mis personas ? Nunca lo veo incluido en ningún programa de GC.

¿ Creéis que es un planteamiento excesivamente simplista ? ¿ Quizá equivocado ?
¿ Qué cambiaríais del argumento ? ¿ Os parece una visión sesgada ?

Como decían en Cluetrain Manifesto, las personas que participan en los mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre ellas mismas que de los vendedores. Ya está bien de retórica corporativa y del ‘valor añadido’.

Esto es una conversación en toda regla.Os agradezco de antemano todos los comentarios. Serán bienvenidos.

Gestión cero y empresas jurásicas

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May 5th, 2006

El otro día nos enfrentamos a una situación curiosa: hicimos una presentación en una empresa de nuestros servicios. La empresa tenía un tamaño medio (menos de 100 empleados) y, a priori, con cierta complejidad de gestión. Al ir desglosando los diferentes aspectos funcionales y de consultoría, el Director General nos dijo:

“En esta organización no funcionamos así. Nosotros hacemos reflexión estratégica, pero no planificación estratégica. (…) ¿ Políticas retributivas ? Cuando tengo que decidir un aumento de sueldo, me voy a comer con el interesado y lo decidimos allí. No necesito gestión de personas, conozco a todo el mundo. (…) La gestión de indicadores la hacemos con un Excel que me pasan cada mes…”

Gestión cero, o casi cero. Y luego nos quejamos del bajo nivel de compromiso entre las personas, de la visión de corto plazo, del desconocimiento de los empleados sobre los objetivos y los resultados de la empresa, de la ausencia de innovación interna, del alineamiento entre estrategia y ¿ gestión operativa ?, de la definición poco clara de responsabilidades, del uso ineficiente/inadecuado de recursos, de las injusticias del sistema de reconocimiento y recompensa, el ¿ desarrollo competencial ? de las personas, etc. Vuelvo a la frase de Drucker: “The bottleneck is always at the top of the bottle”.

Su gestión (no innovadora) es la pura administración de recursos y sólo puede defenderse con medidas de eficacia de costes. Me pregunto si habrá muchas empresas que piensen del mismo modo y si, por casualidad, nunca nos habíamos topado con ellas. Un ejemplo auténtico de empresa jurásica.

Créditos de la fotografía: Lieven Van Melckebeke en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Innovar sin personas

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May 4th, 2006

¿Cuál es el ingrediente fundamental en toda innovación? Evidentemente, son las personas. No es posible innovar sin personas. No olvidemos que la finalidad de la empresa es asegurar su continuidad con éxito, a través de su capacidad de adaptación y de crecimiento sostenido, sobre una base sólida. Y esto únicamente podemos afianzarlo sobre una base de mejora, innovación, motivación y desarrollo de nuestras personas.

Relacionado con el tema he leído un artículo sobre una conferencia de Scott Cook, sobre la capacidad de innovación de su compañía de desarrollo de software. Mantiene una visión muy clarificadora sobre cómo han creado una verdadera cultura de innovación: “Innovation happens at the junction between business and customer needs, not from executive ideas or lonely geniuses within the company. Indeed, innovation bottlenecks are often at the top. Creating a culture of innovation is about nurturing customer observation, incubating new ideas, celebrating failure, and staying out of the way.”

Pero lo que más me ha gustado es la clasificación de modelos de innovación (muy al estilo del modelo CMM de desarrollo de software):

  1. El genio sólo (The lone genius)
  2. El jefe es un genio (The boss is a genius)
  3. Copiar la innovación de otros (Copy competitors’ inventions)
  4. Juntar a los genios en el laboratorio (Cluster the geniuses in a lab)
  5. Convertir a las personas en genios (Make your people the geniuses)

Evidentemente, el modelo más válido es el #5. Ninguno de los otros permite crear una cultura de innovación sostenida a largo plazo, porque limitan o aislan la innovación. Y es que la innovación coordina a las personas y viene directamente de nuestra conexión con los clientes: “The source of invention is unlikely to be the big executive: innovation comes from where the business connects to customers. It scales, because it allows the company to create many “contact” groups between the company and the customers.”

Como decía un tal Peter Drucker: “The bottleneck is always at the top of the bottle”. ¿ Dónde está tu organización ? ¿ En qué contribuimos cada uno de nosotros para elevar el nivel innovador de nuestras organizaciones ? ¿ Contibuye la Dirección a fomentar políticas innovadoras dentro de la organización ?

Créditos de la foto: geezaweezer en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Estupor y temblores

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May 3rd, 2006

Siempre me ha fascinado lo japonés, en especial en su concepción del trabajo, la responsabilidad y el compromiso. De ahí que, tras aceptar la sugerencia de Fernando para leer a Amélie Nothomb, me decidiera por “Estupor y Temblores”. La obra es corta y se lee de una sentada.

Se trata de un libro autobiográfico que narra su experiencia durante el año 1990, cuando trabajó en una multinacional japonesa. El relato es sencillo y directo, y no puede ser más demoledor. No deja títere con cabeza, desde la burocratización del trabajo, la sumisión de las mujeres, las injusticias, los abusos de poder y la resignación. Intenta aportar su propia visión del complejo mundo laboral nipón según la versión de un gaijin (extranjero), todo ello sin perder un tono irónico y ácido en toda la historia. El aspecto que más me ha llamado la atención son las profundas contradicciones de los japoneses: su innovación en productos y servicios es continua, pero no ocurre así con sus procesos. La autora recalca la excesiva burocracia de sus empresas, en que no se tolera (incluso se penaliza) aportar elementos innovadores para el beneficio colectivo y mantener un criterio propio fuera de la “linea oficial”.

Estupor y temblores. Eso es lo que sentían los súbditos del Emperador de Japón cuando estaban en su presencia: lo mismo que siente un japonés cuando está ante un superior jerárquico. Me quedo con una frase:

“No sabemos lo que es un excéntrico hasta que conocemos a un excéntrico japonés.”

El libro puede parecer que está escrito desde el resentimiento, pero nada más lejos de la realidad. Demuestra su profundo respeto por todo lo japonés (la autora habla perfectamente el idioma y vivió allí en su infancia y juventud) y eso le hace reaccionar ante las evidentes injusticias que observa/sufre o los abusos de poder. Todo lo achacaríamos al choque de culturas, pero la pregunta es si estamos tan lejos de esa situación, aquí en España en pleno siglo XXI.

Muy recomendable como lectura ligera para este verano que se acerca.

Lawrence Lessig y el poder de la colaboración creativa

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April 29th, 2006

Buscando información sobre la brecha digital en España, he encontrado un artículo de Ricardo Galli comentando la entrada esta entrada de Enrique Dans.

Se hace referencia a un wiki (que no conocía) gestionado por Lawrence Lessig, conocido por ser el impulsor de Creative Commons, la iniciativa para compartir y distribuir tu trabajo gratuitamente bajo ciertas garantías de utilización. Este profesor de la Universidad de Stanford escribió en 1999 el libro “Code and Other Laws of Cyberspace”. Ha estado utilizando este wiki (Code v.2) como herramienta colaborativa para, lejos de completar sólo este trabajo, permitir a la comunidad revisar y actualizar los contenidos de su libro anterior, teniendo en cuenta las modificaciones aportadas por los usuarios.

El carácter dinámico de Internet, leyes nuevas/modificadas y fenónemos como el uso de redes sociales o blogs obligan a una revisión casi continua:

After five years in print and five years of changes in law, technology, and the context in which they reside, Code needs an update. But rather than do this alone, Professor Lessig is using this wiki to open the editing process to all, to draw upon the creativity and knowledge of the community. This is an online, collaborative book update; a first of its kind. Once the project nears completion, Professor Lessig will take the contents of this wiki and ready it for publication. The resulting book, Code v.2, will be published in late 2005 by Basic Books. All royalties, including the book advance, will be donated to Creative Commons.

Una iniciativa muy interesante. Colaboración online para crear valor, no sólo a través de compartir o comentar, sino fomentando una participación completa hacia la escala incremental de inteligencia colaborativa (Network, Write, Refactor, Collaborate, Moderate, Lead) de la que hablaba Ross Mayfeld. Quizá Enrique Dans, que también se planteaba escribir un libro, pueda aprovechar esta experiencia e intentar darle forma en la blogosfera hispana.