Tagged: gestión

Necesidad de líderes en una organización

4

May 12th, 2006

Me gustan las ideas radicales de Julen Iturbe. Sobre todo,cuando plantea debates interesantes como la necesidad de líderes en una organización. Aboga por eliminar la figura del líder de las organizaciones. Como discrepo de su razonamiento, he dejado un comentario, que resume mi opinión. Os lo dejo a continuación: “Como diría uno que yo me sé: discrepo, discrepo, discrepo! Intentaré explicar mi postura. Bajo mi punto de vista, uno de los principales obstáculos del desarrollo de una organización como conjunto (y como entidades individuales, no os enganchéis aquí) es la propia inmadurez de algunos de sus miembros. Como decía Nice, siempre existirán personas que sean atractores naturales y otros atraídos. En el fondo, Rheingold y Saveri son líderes de ese movimiento llamado Cooperation Commons. Y discrepo también en que el líder está asociado al poder. Los líderes NO existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso: se pueden encontrar en cualquier nivel. Admito que hay organizaciones que pueden autogestionarse (incluso en porcentajes cercanos al 100%) pero eso creo que no está reñido con el liderazgo. Alguien debe tomar la decisión última, debe responsabilizarse de los resultados, debe asumir el rol. ¿ El grupo ? ¿ Conocéis alguna […]

(Leer más...)

Vivir la gestión

4

May 11th, 2006

A veces, por circunstancias insospechadas de la vida, te cruzas con gente que sin saberlo te aportan momentos que recuerdas para siempre. Eso me pasó el otro día en Madrid, os pongo en situación. Una reunión de orientación inicial del proyecto con personal del Depto de RR.HH. y Organización para la implantación de sistema. El Director apenas estuvo unos minutos, pero cuando salíamos de la reunión dijo algo que se me quedó marcado: – Definitivamente, lo que le hace falta a esta empresa es vivir la gestión. Vivir la gestión: ésa es una respuesta que estaba buscando. Interiorizarla, hacerla parte del día a día. No es un fin, es un medio. Adiós a los manuales de procesos en carpetas pulcras: los procesos están en la operativa diaria, en la red que conforman nuestras personas (¿ más gestión del conocimiento ?). Hace tiempo que perdí la confianza (y no soy el único) en algunas certificaciones que, lejos de mejorar una organización, sólo sirven para presentar un sello. Una empresa recién certificada puede declarar la quiebra al día siguiente. Algo falla en ese planteamiento. Los procedimientos son poco útiles si son rígidos, no se aplican, son burocráticos y disciplinarios. No sirven de […]

(Leer más...)

Gestión del conocimiento y dudas

14

May 8th, 2006

Hoy reclamo vuestra ayuda para un tema que me ronda la cabeza. El tema es el siguiente: en algunas presentaciones comerciales, los clientes (potenciales) nos preguntan si nuestra herramienta gestiona el conocimiento y cómo podemos medir la eficacia y la mejora de ese conocimiento. Ardua tarea. Lo primero de todo es preguntarse qué entiende el cliente por gestión del conocimiento. Desde un punto de vista académico, esta disciplina ha provocado una espesa confusión conceptual, derivada del uso indistinto de términos como dato, información y conocimiento, que se ha traducido en la ausencia de una metodología clara que permita identificar los contenidos cognitivos dentro de una organización. Por otro lado, desde un punto de vista más funcional (¿ alguien trabaja en GC ?), la ausencia de esa disciplina y la naturaleza poliédrica de eso que llamamos conocimiento, no facilita tampoco las cosas. Partiendo de la base de que la principal función de la gestión del conocimiento es que una organización no pase dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que lo aborde utilizando información guardada de otras ocasiones. En la actualidad, existen muchas herramientas que permiten buscar de forma efectiva en bases de datos, ficheros, […]

(Leer más...)

Gestión cero y empresas jurásicas

8

May 5th, 2006

El otro día nos enfrentamos a una situación curiosa: hicimos una presentación en una empresa de nuestros servicios. La empresa tenía un tamaño medio (menos de 100 empleados) y, a priori, con cierta complejidad de gestión. Al ir desglosando los diferentes aspectos funcionales y de consultoría, el Director General nos dijo: “En esta organización no funcionamos así. Nosotros hacemos reflexión estratégica, pero no planificación estratégica. (…) ¿ Políticas retributivas ? Cuando tengo que decidir un aumento de sueldo, me voy a comer con el interesado y lo decidimos allí. No necesito gestión de personas, conozco a todo el mundo. (…) La gestión de indicadores la hacemos con un Excel que me pasan cada mes…” Gestión cero, o casi cero. Y luego nos quejamos del bajo nivel de compromiso entre las personas, de la visión de corto plazo, del desconocimiento de los empleados sobre los objetivos y los resultados de la empresa, de la ausencia de innovación interna, del alineamiento entre estrategia y ¿ gestión operativa ?, de la definición poco clara de responsabilidades, del uso ineficiente/inadecuado de recursos, de las injusticias del sistema de reconocimiento y recompensa, el ¿ desarrollo competencial ? de las personas, etc. Vuelvo a la frase de Drucker: “The bottleneck […]

(Leer más...)

Innovación en procesos

3

April 18th, 2006

Interesante el artículo “The world most innovative companies”, aporta algunas ideas interesantes: Today, innovation is about much more than new products. It is about reinventing business processes and building entirely new markets that meet untapped customer needs. Most important, as the Internet and globalization widen the pool of new ideas, it’s about selecting and executing the right ideas and bringing them to market in record time. Además, refuerzan el artículo con un ranking, que considera la innovación en producto, en procesos internos y en modelo de negocio. Para mi sorpresa, ninguna de las tres primeras (Apple, Google y 3M) son líderes en innovación de procesos internos, aunque lo son en producto. El factor diferencial ya no está en la tecnología, el control de calidad o el coste. Está en convertir todo el proceso de valor en innovación: desde la materia prima al producto terminado, pasando por todos los procesos transversales. Y sin olvidar que la Dirección debe ser igualmente innovadora en la búsqueda de nuevos modelos que soporten el negocio. Las principales barreras: tiempos de desarrollo excesivamente lentos, demandas cambiantes del cliente, falta de coordinación y espacios de colaboración internos. Recomendable el concepto de “connect and develop” de Procter & Gamble, con […]

(Leer más...)