Parálisis del análisis o la eterna revisión
La parálisis del análisis es el error típico de ciertos proyectos donde nunca se empieza a implementar o a desarrollar prototipos porque el proyecto se ve inmerso en una permanente fase de análisis:
Los principales síntomas del problema suelen ser que en la administración del proyecto se pretenda terminar con el análisis antes de empezar a codificar. Otro error es el de no prever que los requerimientos del proyecto van a cambiar durante el desarrollo.
El problema con esta parálisis es que la complejidad de los modelos de análisis tiene como resultado complejas implementaciones haciendo que el sistema sea difícil de desarrollar, documentar y probar. La ingeniería del software provee métodos de modelado y desarrollo que separan un proyecto en etapas iterativas, esto es, se analiza una parte del problema, se diseña, se codifica y se prueba lo desarrollado para luego volver a analizar otra parte completando la iteración. De esta manera, los profesionales no planifican el proyecto en detalle durante la primera fase, sólo se dan los primeros pasos, se construye y prueba lo planificado, se encuentran problemas, ambigüedades, como también mejores soluciones y prácticas en una etapa temprana que no compromete todo el desarrollo.
En esa situación estamos: una empresa grande, muy burocratizada, donde la presentación/aprobación de un proyecto nos está llevando más tiempo del previsto. Todo debe ser revisado y aprobado varias veces por distintos estamentos y eso ralentiza mucho las cosas. Cuando se mueve, se mueve lenta y reactivamente… Y cada vez que se revisa algo todo el proceso empieza de nuevo. La eterna revisión, la creciente parálisis del análisis. Ya hablamos sobre las formas de organización de las empresas japonesas y su lentitud, y la famosa Teoría Z de Ouchi: todos participan y se involucran en las decisiones y se promueve el consenso final. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro.
Creo que es un planteamiento equivocado en un entorno tan complejo y dinámico como el actual. Una organización saludable es aquella que logra ejecutar rápida y eficazmente su planificación estratégica como resultado de una serie de factores internos. Son fundamentales la habilidad para ejecutar rápidamente las decisiones estratégicas y operativas, y la capacidad para enfrentarse a entornos cambiantes.
Hay que hacer cosas para que pasen cosas. Acción y análisis corren en paralelo. Cierto que la burocracia es imposible de evitar en muchas organizaciones. Tal vez podamos echarles una mano.
Créditos de la fotografía: LendingMemo en Flickr (bajo licencia Creative Commons)
Hay que ir creando prototipos desde el primer momento. O seguro que algún analista tiene dudas concretas sobre como se implementa algo, pues hay que probarlo…
Pero claro, a veces alguien se encarga de que el análisis no termine nunca porque no le interesa que el proyecto salga adelante, ¿no os estará pasando eso?
No, creo que están interesados en el proyecto. El problema es que tienen interiorizado ese “miedo” a qué dirá mi superior. Y muchas veces les falta iniciativa para tomar decisiones.
No digo que haya que saltarse “la cadena de mando”, pero es imposible avanzar si cada decisión debe ser aprobada por todos los estamentos…
Visto desde el punto de vista de quien implementa las soluciones (dptos técnicos), uno de los potenciales problemas es la indefinición de los proyectos en gestación. A veces el análisis se alarga porque no se tiene claro lo que se quiere, o porque se cambia de criterio sobre la marcha.
El problema es que para poder implementar algo, hay que haberlo definido antes (pasar de una idea difusa o abstracta a la concreción), y hay empresas que tienen muchas dificultades para concretar lo que quieren y necesitan.
Desde mi punto de vista, la parálisis del análisis viene, en muchas ocasiones, por la burocracia interna de la compañía; pero en otras muchas ocasiones, es originada por la dificultad para poner en claro lo que desea realizar. Por desgracia, esto se da con demasiada frecuencia, y es un reflejo claro de la calidad de los responsables de la empresa.
[…] permite estar al día de los nuevos conocimientos, la rapidez para introducir cambios frente a la excesiva e ineficiente burocracia, la capacidad de tomar decisiones y la posibilidad de trabajar con presupuestos limitados son la […]