Empresas resilientes, empresas abiertas

Hace unos días leía esta entrada de Harold Jarche sobre transparencia y empresas resilientes y me encontré con esta idea (pongo negritas):

“Businesses that are open, transparent, and cooperative are more resilient because they rely on people, not processes. (…) There was no way to game the system as an individual. This type of business model focuses on long-term value, not short-term profit. It can also foster innovation, as diverse ideas come to the fore when people openly share their ideas. The workers became a social network, cooperating in order to make the whole restaurant better.”

La experiencia demuestra que hay muchas formas de gestionar una empresa (o una parte de ella) y llevarla hacia sus objetivos y su misión que tengas para ella. Una aproximación es la gestión por procesos. Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva. La gestión que nos enseñaron explica que la organización es susceptible de ser vista como un gran proceso con sus entradas, salidas y tareas.

Los modelos de gestión se han estandarizado tanto que, como explicaban los “suecos locos” en “Funky Business”, “esta sociedad de la sobreabundancia tiene un excedente de empresas similares, que tienen empleados similares, con formaciones similares, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, de similar calidad y precios similares.” La creatividad y el pensamiento crítico se sacrifican en beneficio de la eficiencia del proceso, ni se te ocurra hacer cambios más allá de la cosmética.

¿Hemos llevado demasiado lejos la gestión por procesos?  Probablemente no, aunque hemos aplicado erróneamente una buena herramienta que estaba pensada para la calidad. Hoy parece inconcebible una empresa en la que el objetivo final no sea conseguir la máxima eficiencia. Parece que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión fue correcta. En buena parte, esa visión optimizadora y resultadista de la empresa la que hace que consideremos “recursos humanos”  a las personas. Se pierde la dimensión humana para contabilizar recursos sustituibles, recambios de un engranaje. Pero en realidad no es así, porque las organizaciones son sistemas vivos y, para bien o para mal, las personas marcan la diferencia aunque muchos no lo crean. Son parte fundamental de ese sistema caótico e inestable, donde pequeñas perturbaciones precipitan el equilibrio hacia nuevos estados. Olvidamos que en un sistema complejo no siempre seguir el proceso te llevará a conseguir el resultado buscado. El azar juega un papel importante e imprevisible, con un impacto definitivo.

Otra vez incertidumbre y complejidad entrando en la ecuación. Asumiendo que no siempre es posible perseguir la eficiencia, y que ni siquiera podemos asegurar la eficacia, debemos tomar las decisiones de otra manera. Nuestra motivación para decidir reside en el hecho de generar nuevas oportunidades -inciertas-, no un retorno medible. Simplemente, trataremos de alterar las condiciones a nuestro favor o intentaremos reducir el riesgo que corremos.

En ese contexto, la improvisación, la intuición y la capacidad de adaptación son claves porque apuntalan esa idea de empresas resilientes de la que hablaba Jarche: somos capaces de adaptarnos y ajustar lo necesario conforme a las diversas situaciones que se puedan ir presentando en el transcurso del tiempo. Si a eso añadimos brochazos de la empresa abierta que explicaba Julen, estaremos mejor preparados para el futuro, cualquiera que sea. Un sistema cerrado es una rueda de hámster, siempre será difícil que algo cambie a nuestro favor mientras seguimos galopando en la rueda.

Esta son algunas bases de la gestión relativa, un conjunto de prácticas de gestión -muy poco dogmáticas- que empezamos a trabajar con Javier Martínez y que seguimos clarificando. Más que buscar un modelo imposible, nos importa la tendencia, la intención. A ver dónde nos lleva.

Créditos de la fotografía: Ars Electronica en Flickr (bajo licencia Creative Commons de Lukas Maximilian Hüller).