Personas, ¿activo más valioso de una empresa?

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pinocchio

Constantemente oímos que las personas son el activo más valioso de una compañía. Los departamentos de Recursos Humanos suelen utilizar esta frase para comunicar la importancia de la gestión de personas en las organizaciones. Un discurso preconcebido de exaltación de “su gente” y “su cultura”, al que la realidad se empeña en llevar la contraria. Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como si sus empleados fueran un activo que deben administrar y mantener como si fueran máquinas, de fácil e inmediata sustitución si no funciona. Un gasto contable en vez de una inversión a largo plazo. Pero una organización no es una máquina.

Todo esto viene a colación de la impactante noticia de estos días: el plan anunciado para Iberia, que prevé un recorte de 4.500 empleos. Nada menos que más del 20% de la plantilla se irá a la calle. Así que me lancé a hacer una búsqueda rápida en la web de Iberia para encontrar su política de Responsabilidad Social Corporativa (pongo las negritas para resaltar):

En Iberia entendemos la Responsabilidad Corporativa como nuestro compromiso compartido para la creación de valor económico y social, respetando el medio ambiente y teniendo en cuenta siempre las expectativas de nuestros grupos de interés. (…)
Nuestra visión: Iberia quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social:

  • Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y latinoamericano.
  • Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad de servicio.
  • Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.
  • Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.
  • Deseada por las personas para su desarrollo profesional.

Nuestros valores: el enfoque al cliente, la creación de valor, la búsqueda de la excelencia en la gestión, el compromiso social, la importancia de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la mejora continua, la adaptación al cambio y la innovación.

Suena más a frases de las galletas de la fortuna que a la situación real. Seguramente, porque las declaraciones grandilocuentes en papel verjurado suelen llevar a fracasos estrepitosos. Las verdaderas políticas de gestión de personas no se quedan en el papel mojado de las buenas intenciones.

Se habla mucho de la gestión y dirección por valores, de un liderazgo que se transforma en un diálogo sobre valores. Suena bonito, pero requiere de una transformación urgente y de calado en muchas organizaciones. Estoy convencido que los valores o la cultura organizativa no se imponen de arriba abajo: es lo que se respira cada día en los despachos, los vestuarios o en la máquina de café. Esas declaraciones no escritas son las que determinan si te riges por valores o no.

Está claro que es sencillo elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (aportar valor, confianza, dinamismo, experiencia…). Lo complicado es construir y desarrollar esa cultura en tu organización de forma coherente y convertirla en valores compartidos por todos, a la vez que se respetan los valores individuales de cada uno.

Los directivos  de empresas como Iberia deberían tener presente que su toma de decisiones es la que pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en su manual de procedimientos. El reto radica, precisamente, en hacer crecer la empresa manteniéndose fiel y coherente a esa lista de principios. Y estar dispuesto a cambiarlas si hace falta, no olvidemos que las organizaciones (y las personas) somos sistemas complejos y no lineales.

En estas multinacionales, con miles de trabajadores, muchas veces se pierde la dimensión humana de las organizaciones. Los directivos y mandos están tan enfrascados en conseguir el “qué” que se olvidan demasiadas veces del “cómo”. Es por eso que lo pequeño también tiene encanto: cuando la distancia (y no hablo sólo de la distancia física) es corta en todas las direcciones, el trato es más cercano y manejable, se humaniza. La verdadera transformación en valores llegará cuando pasemos de “esto tienes que conseguir” al “así hacemos aquí las cosas”.

Créditos de la fotografía: Martino Pizzol en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

12 comentarios

  1. […] on alfonsoromay.com Share this:TwitterFacebookLinkedInCorreo electrónicoImprimirMe gusta:Me gustaSe el primero en […]

  2. La crisis es entendida por muchos directivos como una situación de riesgo que debe gestionarse recortando y controlando. Es una realidad que afecta a aquellos directivos que no han profundizado en el verdadero liderazgo, que no han conectado con su propia coherencia y se dejan dominar por el ego, pues la presión a la que están sometidos anula su capacidad de ver otras opciones, emboscados por “lo que todo el mundo hace: recortar y controlar”.
    Muy pocas empresas tienen directivos coherentes y conectados con valores auténticos, capaces de hacer compartir una visión ilusionante que motive a sus equipos a aceptar riesgos y que, junto con el necesario interés en gestionar con eficiencia, propongan alternativas inspiradoras de éxito.
    Esto es lo que hay señoras y señores: directivos con los antifaces de sus logros pasados paralizados por la presión actual.
    Y sabemos lo que falta: personas auténticas y éticas que lideren sirviendo al interés compartido venciendo el miedo con coraje pues están conectados con un propósito superior.
    La buena noticia es que la transformación de los primeros en los segundos, es POSIBLE. Podemos!! … si queremos.

    • Alfonso Romay says:

      Manolo, creo que aciertas de pleno en la cuestión. Los líderes se quedan en el discurso “motivador”, mientras los equipos no confían en su líder y la gente no se siente reconocida en sus esfuerzos. Cuando las cosas salen mal, los líderes se preguntan qué salió mal, sin darse cuenta que el equipo participó, pero nunca se comprometió en alcanzar la meta del equipo.

      Eso debe cambiar. No necesitamos buenrollismo ni líderes autoritarios, necesitamos generar metas comunes y trabajar en equipo para conseguirlos, dispuestos a volcar toda su energía en el trabajo. Por eso planteaba lo de las organizaciones pequeñas, porque el contacto suele ser “de calidad” con tus colaboradores. ¡Tú y yo la sabemos bien!

  3. Amigo Alfonso… Qué quieres que te diga que no hayas dicho ya… Tristemente lo más común es que a estas empresas se les llene la boca de “lugares comunes” en sus declaraciones corporativas pero luego el camino se demuestra andando y el caso que planteas de Iberia es sangrante. Por un lado se echa a la cuarta parte del personal, y por otro se avisa a los que se quedan que les van a quitar entre un cuarto y un tercio de su sueldo. A alguna persona cercana le he oído el comentario de “en estas condiciones, ya uno no sabe si es mejor que le echen o quedarse”. Así que como es lógico cunde el desánimo y se produce un divorcio total entre los intereses de la empresa y de sus trabajadores. Eso como planteaba yo en el post que tan amablemente me has enlazado es la senda de la autodestrucción.

    • El resumen es gente que está desmotivada y no sabe qué hacer, ni hacia dónde ir. Los incentivos de cualquier tipo resultan insuficientes. Si sumamos a esto una situación externa y unos datos económicos que no mejoran…
      Y esa sensación es terrible en las organizaciones y apunta a la línea de flotación de la supervivencia. El reto para Iberia es enorme.

  4. […] consideraba Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles. Con un sencillo juego, nos preguntó […]

  5. Las 4 ideas-fuerza para generar el comportamiento de innovación radical. says:

    […] Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y […]

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  8. […] como consultor y como gestor. Y me da bastante pereza oír una y otra vez la misma cantinela de “los empleados son nuestro activo más valioso”. Sobre todo, oírselo a gente que realmente no cree en ello y que lo han convertido en un […]

  9. […] de la empresa la que hace que consideremos “recursos humanos”  a las personas. Se pierde la dimensión humana para contabilizar recursos sustituibles, recambios de un engranaje. Pero en realidad no es así, […]

  10. […] no difiere demasiado del implacable entorno competitivo de Wall Street en los ochenta. De nuevo la falacia de “los empleados son el activo más valioso de nuestra compañía”. El glamuroso mundo […]

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