Category: Gestión de personas

Gestión cero y empresas jurásicas

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May 5th, 2006

El otro día nos enfrentamos a una situación curiosa: hicimos una presentación en una empresa de nuestros servicios. La empresa tenía un tamaño medio (menos de 100 empleados) y, a priori, con cierta complejidad de gestión. Al ir desglosando los diferentes aspectos funcionales y de consultoría, el Director General nos dijo: “En esta organización no funcionamos así. Nosotros hacemos reflexión estratégica, pero no planificación estratégica. (…) ¿ Políticas retributivas ? Cuando tengo que decidir un aumento de sueldo, me voy a comer con el interesado y lo decidimos allí. No necesito gestión de personas, conozco a todo el mundo. (…) La gestión de indicadores la hacemos con un Excel que me pasan cada mes…” Gestión cero, o casi cero. Y luego nos quejamos del bajo nivel de compromiso entre las personas, de la visión de corto plazo, del desconocimiento de los empleados sobre los objetivos y los resultados de la empresa, de la ausencia de innovación interna, del alineamiento entre estrategia y ¿ gestión operativa ?, de la definición poco clara de responsabilidades, del uso ineficiente/inadecuado de recursos, de las injusticias del sistema de reconocimiento y recompensa, el ¿ desarrollo competencial ? de las personas, etc. Vuelvo a la frase de Drucker: “The bottleneck […]

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Evaluación del desempeño en la Administración

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March 30th, 2006

Hace unos meses, ya me planteaba por qué las prácticas de Gestión del Rendimiento (incluyendo la Evaluación del Desempeño) no eran una práctica habitual en la Administración, cuando el Gobierno de Navarra decidió implantar un nuevo sistema de retribución variable que primara la productividad y penalizara el absentismo laboral. Ayer el ministro Jordi Sevilla planteaba una nueva orientación de la función del empleado público en la presentación de la reforma del Estatuto del Empleado Público: “Se acabó el que estos empleados crean haber obtenido un puesto para toda la vida, se desempeñe como se desempeñe (…) La continuidad en los puestos dependerá de lo que se haga en éstos, desapareciendo la presunción de estar obteniendo un puesto para toda la vida” Me parece lógico que los empleados públicos respondan continuadamente de los resultados de su actuación, y éstos se midan mediante una evaluación objetiva del desempeño (no del desempleo como pone el artículo referenciado) como elemento clave de mejora y mecanismo de modernización. Mis compañeros de trabajo me dice que soy un poco iluso y que esa “cultura funcionarial” no cambiará, aunque esté bien la iniciativa. Mi personalidad incoformista se niega a aceptarlo, aunque entiendo que es difícil aplicarlo en […]

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Hacia una cultura de alto rendimiento

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March 5th, 2006

Una línea de trabajo en la que trabajamos en mi empresa es la gestión del rendimiento (BPM, Business Performance Management en términos anglosajones). Es un proceso que suele llevar incluidos diferentes aspectos como evaluación del desempeño, valoración de competencias, planes de desarrollo, definición y valoración de objetivos empresariales e individuales e incluso se relaciona con otros aspectos como retribución variable. Es un tema apasionante, éste de determinar los factores y diseñar políticas que se encaminen a una cultura de alto rendimiento de las organizaciones. Según un reciente estudio de Gartner, publicado en Business Performance Management Magazine, revela las cinco características clave que son claves para tener éxito y convertirse en HPO (High-Performance Organization). Estas compañías entienden las necesidades del mercado antes que el resto y de forma más acertada, retienen a sus miembros más cualificados y se adaptan mejor a las circunstancias cambiantes. Gartner ha comprobado estas organizaciones que comparten cinco características: Establecen objetivos ambiciosos y continuamente obtienen esos resultados. Muestran un fuerte sentido de “propósito” compartiendo y transmitiendo valores internamente y fuera de las organizaciones (con clientes, proveedores y grupos de interés). Tienen una marcada orientación estratégica (eso que de “alinear la estrategia con la gestión” que se escucha de vez en cuando). […]

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Desarrollo personal: ¿mejorar puntos fuertes o puntos débiles?

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February 12th, 2006

Cuando hablamos de desarrollo personal solemos centrarnos en nuestros puntos débiles. Suelen decir que te centres en tus debilidades, que tus fortalezas ya se cuidarán por sí solas. No estoy totalmente de acuerdo, y la pregunta que plantea es crítica: ¿ Debemos desarrollar nuestros puntos débiles o mejor centrarnos en nuestros puntos fuertes ? Nuestras pautas aprendidas de formación siempre están orientadas a desarrollar nuestras debilidades. Rompamos un poco las reglas. Me planteo: ¿ es práctico desarrollar un punto débil ? La respuesta es claramente afirmativa en el caso de competencias técnicas que te permitan desempeñar con éxito tu puesto de trabajo. Pero en el caso de competencias personales, mucho más difíciles de desarrollar y que precisan de un desarrollo continuo, parece más práctico centrarse en desarrollar tus aspectos más fuertes, controlando, eso sí, tus puntos débiles. Dicho de otro modo: una persona que no tenga ninguna capacidad de liderazgo, ¿ puede llegar a convertirse en un líder ? Seguramente el esfuerzo sea enorme en recursos, esfuerzo y tiempo para obtener una mejora que nunca alcance el objetivo. Sin embargo, si tienes una buena orientación al cliente, procura mantenerla y desarrollarla. Será mucho menos costoso y el beneficio de ese esfuerzo será mucho mayor. […]

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¿Reduce la disciplina nuestra capacidad creativa y flexibilidad?

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January 16th, 2006

Muy interesante el debate sobre cómo la disciplina en el seno de la empresa coarta nuestra capacidad creativa y la flexibilidad de la organización. En el ciclo de vida de cualquier organización, desde la idea en la cabeza del emprendedor se alcanza un estadio de madurez, donde la empresa ya no se preocupa tanto por la estabilidad económica y comercial, sino que necesita dar un paso más en su gestión: un paso hacia la estandarización de sus procesos. Nadie cuestiona la bondad de gobernar y controlar tus procesos internos. Es necesario como parte del modelo de eficacia/eficiencia empresarial. Lo que me planteo es si esto puede llegar a reducir la flexibilidad de la organización y la capacidad creativa de sus miembros. Creo que la sistematización burocrática puede provocar el colapso. Durante las primeras etapas del ciclo de vida de una organización, la empresa está más preocupada por su supervivencia y por alcanzar el estatus de estabilidad (resultados) que por la estandarización formal de sus procesos. Pero se alcanza un estadio de adolescencia (previo a la madurez) que deberá ser acompañado de una claridad de visión que permita establecer un equilibrio entre control y flexibilidad. Un equilibrio que debe apoyarse en procesos […]

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