Entrevista en el periódico

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June 29th, 2006

Torres Burriel me entrevistó el otro día para su columna semanal en el suplemento I+Dear de El Periódico de Aragón.  Hablamos sobre los temas de este blog: creatividad, innovación, un poquito sobre el “estado del arte” en Aragón y en España y un poco sobre mi afición a la cultura japonesa.

Ya está disponible el enlace al artículo. Lo reproduzco aquí:

La innovación y la creatividad son dos conceptos que están presentes en los extensos pensamientos que Alfonso Romay, vallisoletano de 31 años asimilado zaragozano, expone día tras día en Creative Minds, un sitio que se convierte en refugio de mentes ávidas de nuevas ideas y reflexiones.

“Trabajo como responsable de desarrollo de sistemas en una consultoría de dirección y gestión”. Y desde detrás de la mesa atiende, amabilísimo, las preguntas que me asaltan. “En principio, lo orienté hacia temas de creatividad. Por eso, lo llamé ´Creative Minds´ (Mentes creativas). Considero que la creatividad es una de las herramientas más poderosas que tenemos, junto con el sentido común. La unión de ambas es muy poderosa. Más tarde, por deformación profesional, empecé a escribir sobre temas de gestión empresarial y otras aficiones”.

Cuando se le habla de innovación, parece que tenga estudiada la respuesta: “La clave no es que la innovación se siga viendo como un proceso experimental. En Europa, seguimos creyendo que los expertos están en mejor posición que los consumidores para saber cómo debe ser la innovación. En EEUU, por el contrario, se impulsa el mercado de abajo arriba”. Y no digamos nada cuando se menta la creatividad: “Bajo mi punto de vista, la innovación y la creatividad necesita de un grupo de personas dispuestas a romper las reglas, a cambiar el status quo establecido. Sin embargo, ciertas limitaciones, lejos de coartar, permiten modelar y enfocar un problema, buscando una solución adecuada a las restricciones impuestas”. Aunque también hay espacio para la crítica: “El sistema educativo español no fomenta la creatividad, la innovación y el espíritu emprendedor. En general, preferimos la seguridad a la posible recompensa”. Claro que también hace concesiones al ocio. En especial cuando habla del Japón: “Me fascina su cultura, tan diferente a cualquier pauta occidental. Son totalmente diferentes a nosotros”.

Como siempre que he coincidido con Daniel, fue muy agradable. También publica una crónica, donde se excede en elogios (no merecidos).

Directivos al servicio de sus equipos

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June 28th, 2006

Un tema realmente interesante: ¿ cuál es el tamaño óptimo de un equipo ? La respuesta parece fácil, pero no lo es. Vivimos rodeados de equipos y la cultura del trabajo en equipo lo impregna todo, desde la música al deporte. Así pues, desde un punto de vista de gestión, ¿ podemos determinar el tamaño óptimo de un equipo? El tema no es trivial.

En el desarrollo de software hace tiempo que se planteó el problema. Las metodologías ágiles persiguen reducir los costos de implantación en un equipo de desarrollo. Kent Beck, uno de los creadores de estas metodologías, sugería que el tamaño de los equipos debía limitarse entre 3 y 20 personas. Equipos de mayor tamaño aumentan exponencialmente la complejidad de coordinación entre sus miembros. Por tanto, en función del objetivo a alcanzar y del rol que deba jugar cada miembro se deberá establecer el tamaño del grupo, pero evitando el sobredimensionamiento. Mucho se habla de la necesidad de adecuar nuestros procesos de trabajo a las demandas cambiantes del mercado. Y en esta situación, una herramienta que tenemos a nuestro alcance es el desarrollo de estrategias que favorezcan la formación de equipos de trabajo. Me gusta la idea del equipo como unidad de acción organizativa:

Hoy en día, en las organizaciones proliferan los equipos. Desde el punto de vista de la gestión, cada vez resulta más evidente que los equipos pueden monitorizar y controlar a los individuos de manera más eficiente que los managers. Los equipos funcionan como una especie de unidad social; no es necesario llevarlos tanto de la mano.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, debemos adquirir las habilidades y capacidades necesarias para el desempeño armónico de su labor. No debemos olvidar la coordinación y dirección del equipo. Recuerdo aquella cita de Mintzberg en “Directivos, no MBA”:

Ni los héroes ni los tecnócratas en las posiciones de influencia son útiles. Lo que realmente necesitamos son seres humanos, personas equilibradas, gente comprometida con las demás personas del equipo, con sus clientes, con sus proveedores, con la sociedad. Este tipo de nuevo líder tiene claro que su objetivo es dejar organizaciones más cohesionadas y sobre todo con un propósito, con un sentido de su trabajo compartido.

Me encanta ese concepto del directivo al servicio de su equipo. Definitivamente, humaniza la labor de dirigir. Y es que, en definitiva, ayudar a las personas a conectarse y colaborar sigue siendo la clave de la innovación.

La búsqueda lógica de lo ilógico

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June 27th, 2006

La creatividad adora las restricciones. Bajo mi punto de vista, la innovación necesita de un grupo de personas dispuestas “a romper las reglas”, a cambiar el status quo establecido. Eso sí, entendiendo las limitaciones que el negocio impone (o el entorno, o la cultura, etc.)

Entendemos el proceso creativo como un trabajo (casi) artístico que consigue un resultado de efecto. Parte del encanto de la creatividad es ese componente intuitivo que lo impregna todo. Sin embargo, ciertas limitaciones, lejos de coartar, permiten modelar y enfocar un problema, buscando una solución adecuada a las restricciones impuestas. La usabilidad en el diseño web es un buen ejemplo. No podemos diseñar cómo nos parezca, ciertas limitaciones o estándares son necesarios. Sin embargo, debe haber un equilibrio entre esas reglas y una sana intención de buscar lo imposible. Sin utilizar esa búsqueda y ciñéndonos únicamente a las reglas, no alcanzaremos el resultado. La búsqueda lógica de lo ilógico, de lo no-convencional:

Disregarding the bounds of what we know or accept gives rise to ideas that are non-obvious, unconventional, or unexplored. The creativity realized in this balance between constraint and disregard for the impossible is fueled by passion and leads to revolutionary change. (…) Constraints can actually speed development. For instance, we often can get a sense of just how good a new concept is if we only prototype for a single day or week. Or we’ll keep team size to three people or fewer. By limiting how long we work on something or how many people work on it, we limit our investment. 

Speed also lets you fail faster. Have you ever wondered how a product so lame got to market, a movie so bad got released, or a government policy so misguided got passed? In cases like these, it’s likely that the people working on the project invested so much time that it was too painful to walk away. They often know that the endeavor is misguided, yet they work till the painful, unsuccessful end. That’s why it’s important to discover failure fast and abandon it quickly. A limited investment makes it easier to move on to something else that has a better chance of success.

Yet constraints alone can stifle and kill creativity. While we need them to spur passion and insight, we also need a sense of hopefulness to keep us engaged and unwavering in our search for the right idea. Innovation is born from the interaction between constraint and vision.

Por tanto, esas limitaciones marcan el camino a seguir, aunque los pasos debemos decidirlos nosotros. Volvemos a la misma idea de estos días: hay que soñar. Ése es el motor motivador.

Créditos de la fotografía: J M en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Diversificación del negocio

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June 26th, 2006

Nicholas Carr ha escrito una interesante columna: “Complementary Genius”. Un gurú diría que debes centrarte (o focalizarte, que es un verbo espantoso) en tu negocio core (o matriz). Sin embargo, empresas innovadoras de referencia están consiguiendo ventajas competitivas innovando en productos o servicios diferentes a su actividad matriz.

Un ejemplo claro es Google que, a pesar de ser líder en el mercado de buscadores, ha diversificado su innovación hacia otros productos (e. g. GMail o Google Maps) que le permiten alcanzar posiciones de liderazgo en otros segmentos de mercado. Entonces, ¿ cuál es su secreto ? Carr ahonda en la idea de complementariedad: entendiendo el “ecosistema” o entorno en que nuestro negocio se mueve, podemos encontrar oportunidades de negocio no evidentes, que complementan el producto o servicio final que ofrecemos. Debes ser creativo, no sólo con tu producto principal, sino también en los complementos que pueden mejorar el conjunto final.

Un ejemplo en consultoría: si tu empresa -como es mi caso- ofrece servicios de consultoría, una buena decisión estratégica podría ser implementar sistemas de información que automaticen esas buenas prácticas de consultoría -mi trabajo-. Por un lado, mejoras la calidad de tu servicio (eficiencia, eficacia) y por otro tienes la oportunidad de vender ese producto al cliente final. Además, en caso de especializarte en un tema de consultoría, ¿ por qué no ofrecer formación de soporte al cliente final ? ¿ Y qué tal si desarrollamos guías de recursos para que aquellos que quieran desarrollarse en algún tema puedan hacerlo ? Otra idea: ¿ qué tal si ofreces servicios de acompañamiento tecnológico derivados de la implantación de tu software ? Por ejemplo, consultoría en integración de sistemas… O servicios de auditoría de sistemas ligados a las deficiencias encontradas durante el proceso.

La variedad de complementos a desarrollar puede ser muy variable. Pero lo destacable es que esos complementos aportan facturación, pero sobre todo refuerzan la posición competitiva de tu producto/servicio en el cliente.

Saber competir

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June 25th, 2006

Ayer estuve viendo el partido del Mundial entre Argentina y México. La cuestión es que los mexicanos jugaron muchísimo mejor… pero ganó Argentina. Por esa determinación, esa fuerza desbordante que les hace crecerse en las dificultades. Saben soportar y superar la presión. En definitiva, saben competir. ¿ Es la mentalidad ganadora un legado cultural de un país ? ¿ Por qué motivo países como Argentina, Italia o Alemania son tan competitivos ?

Éso es algo que solemos achacarnos: ese “no saber competir” que siempre nos acompaña en los momentos críticos. En el deporte, en la empresa, en la política, … nos falta picardía. Italia es el mejor ejemplo. Como dice Luis Aragonés, el fútbol que habita bajo el fútbol, el saber manejar los tiempos, el administrar un resultado, el protestar una decisión arbitral en el momento adecuado… un libro de estilo, una estrategia que sólo ellos saben aplicar perfectamente. Llega un momento que cuenta más cómo competir que tu propia competencia para seguir adelante.

Quizá esa mentalidad sea un factor determinante en nuestra baja capacidad competitiva en el mercado global. Ojalá en la siguiente eliminatoria podamos decir que España ha mejorado en ese saber competir, y está cambiando su histórica posición secundaria.

Créditos de la fotografía: See-Ming Lee en Flickr (bajo licencia Creative Commons)