Discrepancias en el enfoque de PMBA

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March 12th, 2006

Algunos miembros como Raúl Hernández (Consultor Anónimo) no están de acuerdo con incluir una asignatura de “Creación de empresas” en el proyecto PMBA. Tenemos discrepancias al respecto.

Dotar al proyecto de ese espíritu emprendedor, requiere una asignatura. La transversalidad de esta materia la hace realmente importante. Debemos crear un sistema que fomente las prácticas para aprender de nuestra propia experiencia. Nadie puede crear un empresario (ni un directivo) en un clase. Pero los directivos pueden mejorar significativamente su práctica diaria haciendo uso de estos conocimientos.

Como Mintzberg sugiere, hay que darle una vuelta al programa del MBA. Más enfocado a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente que el modelo tradicional.Por supuesto, debe tener una orientación claramente práctica. Ejemplos como  Martín Varsavsky puede ser un buen ejemplo de lo que debería ser la asignatura: planteamiento de un plan de negocio, colaboraciones y alianzas, búsqueda de inversionistas (incluso presentaciones a empresas de capital riesgo), planteamientos de innovación, ayudas y subvenciones…

No perdamos algo que puede ser diferencial respecto a ese planteamiento MBA tradicional. ¿Cómo lo veis?

Créditos de la fotografía: Anton Power en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

La coalición de consultores en movimiento

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March 8th, 2006

Diálogo entre consultores para mover la coalición de consultoría. Un P2P transversal que genera energía y que enciende la mecha de una forma más tranquila, no me atrevo a decir que nueva, de ofrecer consultoría. Nadie tiene que perseguir una facturación conjunta, nadie tiene que perseguir objetivos de tu equipo de indios de diferentes rangos, nadie va a preguntarte por qué esta mañana has ido al monte en vez de hacer una reunión de trabajo. Nadie exige hacia tus adentros. Sólo nos exigimos ante el cliente.

Además,el proyecto PMBA que promovemos desde aquí puede encajar perfectamente, ya que se centra creación de una comunidad esencialmente voluntaria y autoorganizada, que trabaje de forma eficiente, creativa e innovadora en el desarrollo de contenidos MBA de calidad. Y que puedan permitir (y añado) el autodesarrollo de consultoría, generando y compartiendo conocimientos.

En estas jornadas, que podrían ser rotativas en función de la geografía dispersa, iríamos presentando ponencias (cortas, rápidas, ágiles, de idea, impactantes) sobre diversas cuestiones. Muy pronto más sobre el tema.

Créditos de la fotografía: DVIDSHUB en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Eficacia y profesionalidad

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March 6th, 2006

Verán ustedes: el otro día mi jefe tenía una conversación con el Director General de una empresa cliente y éste le apuntó sus dudas sobre un tema. Según éste, en cualquier libro/curso de gestión se habla de la mano izquierda, de intentar entender primero y actuar después, de perseverar en conocer los motivos de los problemas que cada persona pueda tener.

Pero, ¿qué ocurre cuando sabemos positivamente que la persona no está cumpliendo con profesionalidad y eficacia su trabajo? ¿Qué ocurre cuando tenemos la manzana podrida en el cesto? ¿Debemos aplicar la mano izquierda en estas situaciones? Y eso le produce dudas, porque resulta que él lo que siente es que, a veces, es necesario dar un golpe encima de la mesa, dejar atrás la salsa rosa… Según me comentaba mi jefe, muchas técnicas de gestión se han centrado en los últimos tiempos en la permisividad (aderezado con ciertos toques de blandura desde la dirección). Está bien permitir un (cierto) grado de autonomía, pero éste debe ser administrado con diligencia (por parte de los managers) y con responsabilidad (por parte de los empleados).

Cuando me contó la conversación, mi primera reacción fue decir que no podía ser así. Que era mejor actuar con diligencia. Quizá sea obvio, pero él me respondió que la diligencia no está reñida con la autoridad y el control, porque no olvidemos que una tarea de dirección suele ser precisamente el control. Y no debemos permitir que la salsa rosa nos embadurne. Pero, además, eso no está reñido con la necesidad de inteligencia emocional en las organizaciones, porque los líderes necesitan tener pasión por su misión y saber transportar esa pasión a la gente con la que trabajan. Generar entusiasmo.

He ahí la verdadera tarea del manager: ejercer su labor de dirección, ejercitando la inteligencia emocional y dejando espacios para trabajar diariamente con eficacia hacia las metas marcadas.

Créditos de la fotografía: Dave Dugdale en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Hacia una cultura de alto rendimiento

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March 5th, 2006

Una línea de trabajo en la que trabajamos en mi empresa es la gestión del rendimiento (BPM, Business Performance Management en términos anglosajones). Es un proceso que suele llevar incluidos diferentes aspectos como evaluación del desempeño, valoración de competencias, planes de desarrollo, definición y valoración de objetivos empresariales e individuales e incluso se relaciona con otros aspectos como retribución variable. Es un tema apasionante, éste de determinar los factores y diseñar políticas que se encaminen a una cultura de alto rendimiento de las organizaciones.

Según un reciente estudio de Gartner, publicado en Business Performance Management Magazine, revela las cinco características clave que son claves para tener éxito y convertirse en HPO (High-Performance Organization). Estas compañías entienden las necesidades del mercado antes que el resto y de forma más acertada, retienen a sus miembros más cualificados y se adaptan mejor a las circunstancias cambiantes. Gartner ha comprobado estas organizaciones que comparten cinco características:

  1. Establecen objetivos ambiciosos y continuamente obtienen esos resultados.
  2. Muestran un fuerte sentido de “propósito” compartiendo y transmitiendo valores internamente y fuera de las organizaciones (con clientes, proveedores y grupos de interés).
  3. Tienen una marcada orientación estratégica (eso que de “alinear la estrategia con la gestión” que se escucha de vez en cuando). Esto significa que cada empleado tiene clara su contribución a los resultados de la organización.
  4. Son ágiles, se adaptan con rapidez a los cambios en las circunstancias y responden óptimamente
  5. Un modelo de negocio bien definido, conocido y compartido por todas las áreas de la organización

Pero, por supuesto, en un tema la cultura de alto rendimiento no podemos obviar el activo más importante de que disponemos: las personas. Una excelente estrategia es papel mojado si no existe una buena ejecución por parte de las personas. Y es que el éxito de los resultados organizativos se basa en la calidad de nuestra gestión.

Un reciente estudio disponible en McKinsey Quarterly confirma la correlación entre las buenas prácticas de gestión y un desempeño excelente. Es decir, que aquellas compañías que aplican estas técnicas tienden a tener mejores resultados financieros. El desafío es identificar y desarrollar buenas prácticas, que se apliquen con diligencia a través de todas las funciones organizativas, estableciendo objetivos, desarrollando y reteniendo el talento.

Créditos de la fotografía: Daryl I en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Una idea radical para la empresa

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March 5th, 2006

Mi blogobrother artesano ha estado desarrollando un manifiesto de ideas radicales que me parece fascinante, tanto por contenido como por enfoque. Y he decidido hacer una pequeña aportación, espero que no le importe.

Y la aportación en forma de idea radical no puede ser más sencilla: enseñar a las personas de responsabilidad de las organizaciones a jugar al ajedrez. Y eso que no soy un buen ejemplo porque ni siquiera juego bien. Es evidente que el ajedrez es un buen ejemplo de estrategia. Pero pensad un momento en otras lecciones de gestión que se aprenden con el ajedrez:

  • No te confíes: da igual quién tengas enfrente: un niño de 10 años, un adulto de 30 o un anciano de 75. Cualquiera puede ganarte, no hay victoria fácil. Lo que debes hacer es aprender a valorar correctamente las aptitudes y actitudes de tus competidores, a sopesar sus posibilidades.
  • Busca información. Gestiona y utiliza la información de que dispones para tomar decisiones. Y recuerda que para alcanzar el objetivo hay varios caminos posibles, y algunos pueden ser válidos. No hay una sola forma de hacer las cosas.
  • Aprende a delegar. La apertura, los movimientos más sencillos, suelen ser más automáticos. Concéntrate en la parte dura del combate.
  • Responsabilidad. Tú eres el único responsable de los resultados de tus acciones. Garantiza que tus decisiones son lógicas, están razonadas y son las más acertadas para la
    organización.
  • Analiza desde fuera otras partidas donde no juegas: haz los deberes, nunca dejes de aprender. Evalúa las estrategias de otros jugadores y valora las ventajas e inconvenientes de sus decisiones. ¿ Son agresivos ? ¿ Asumen riesgos “controlados” ? ¿ Juegan al contraataque o toman la iniciativa ?
  • Haz un buen uso de los recursos disponibles. Muchos jugadores pierden partidas con muchas piezas en su posición inicial. Localiza los recursos allí donde realmente importa, y ponlos a disposición del objetivo. Las acciones que tomes deben estar en línea con tu estrategia. Ten claro tu objetivo.
  • Resistir, no desistir. Cuando estamos en situaciones de desventaja con nuestros adversarios, debemos posicionarnos de forma que si comete un error, lo aprovechemos. Pero, eso sí, teniendo claro que no puede ser a cualquier precio. A veces, la calidad nuestros proyectos es baja: son mediocres, inadecuados o tienen un escaso retorno. Debemos tratar de equilibrar nuestro resultado global.
  • Al saber le llaman suerte. No hay suerte que valga en los negocios. Innova. Cada paso se da pensando en los siguientes movimientos (con el objetivo presente) y analizando el entorno en que te mueves. No juegues a “acción-reacción” porque perderás.
  • Aprende de tus errores. así como de tus aciertos. Aprende de la experiencia y, sobre todo, aprende a aprender. Después de cada proyecto, analiza qué ha ocurrido, qué determinó el éxito o fracaso del proyecto (post-mortem). Y no olvides valorar también el proceso de trabajo, no sólo los resultados. El fin casi nunca justifica los medios.