Tagged: Henry Mintzberg

Directivos al servicio de sus equipos

2

June 28th, 2006

Un tema realmente interesante: ¿ cuál es el tamaño óptimo de un equipo ? La respuesta parece fácil, pero no lo es. Vivimos rodeados de equipos y la cultura del trabajo en equipo lo impregna todo, desde la música al deporte. Así pues, desde un punto de vista de gestión, ¿ podemos determinar el tamaño óptimo de un equipo? El tema no es trivial. En el desarrollo de software hace tiempo que se planteó el problema. Las metodologías ágiles persiguen reducir los costos de implantación en un equipo de desarrollo. Kent Beck, uno de los creadores de estas metodologías, sugería que el tamaño de los equipos debía limitarse entre 3 y 20 personas. Equipos de mayor tamaño aumentan exponencialmente la complejidad de coordinación entre sus miembros. Por tanto, en función del objetivo a alcanzar y del rol que deba jugar cada miembro se deberá establecer el tamaño del grupo, pero evitando el sobredimensionamiento. Mucho se habla de la necesidad de adecuar nuestros procesos de trabajo a las demandas cambiantes del mercado. Y en esta situación, una herramienta que tenemos a nuestro alcance es el desarrollo de estrategias que favorezcan la formación de equipos de trabajo. Me gusta la idea del equipo […]

(Leer más...)

Discrepancias en el enfoque de PMBA

0

March 12th, 2006

Algunos miembros como Raúl Hernández (Consultor Anónimo) no están de acuerdo con incluir una asignatura de “Creación de empresas” en el proyecto PMBA. Tenemos discrepancias al respecto. Dotar al proyecto de ese espíritu emprendedor, requiere una asignatura. La transversalidad de esta materia la hace realmente importante. Debemos crear un sistema que fomente las prácticas para aprender de nuestra propia experiencia. Nadie puede crear un empresario (ni un directivo) en un clase. Pero los directivos pueden mejorar significativamente su práctica diaria haciendo uso de estos conocimientos. Como Mintzberg sugiere, hay que darle una vuelta al programa del MBA. Más enfocado a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente que el modelo tradicional.Por supuesto, debe tener una orientación claramente práctica. Ejemplos como  Martín Varsavsky puede ser un buen ejemplo de lo que debería ser la asignatura: planteamiento de un plan de negocio, colaboraciones y alianzas, búsqueda de inversionistas (incluso presentaciones a empresas de capital riesgo), planteamientos de innovación, ayudas y subvenciones… No perdamos algo que puede ser diferencial respecto a ese planteamiento MBA tradicional. ¿Cómo lo veis? Créditos de la fotografía: Anton Power en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

(Leer más...)

¿Sobrevaloramos la formación de las escuelas de negocio?

0

January 24th, 2006

Este tema fue el hilo de una conversación el pasado domingo con una amiga que está estudiando un MBA. Hablábamos del tamiz que debes poner a todo lo que aprendes y del ámbito de aplicación de esos conocimientos, ya que me manifestaba que, en su sector, no es fácil aplicar algunos. Y comentamos las expectativas de algunos, que creen que completar el MBA les permitirá acceder a la función directiva sin problemas. Esto comentaba estratega hablando del libro “La mente del estratega” de Kenichi Ohmae: “Tal vez no cuentan con un grupo de planificación estratégica, pero tienen un gran estratega de talento natural (…) estos estrategas excepcionales carecen de educación de negocios formal (…) pero tienen un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia. En su idiosincrasia particular, la compañía, los clientes y la competencia se conjuga en una interacción dinámica que cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción. La clave de esos procesos es su perspicacia y agudeza. Debido a que son creativos, en parte intuitivos y a menudo contrarios al status quo, los planes resultantes podrían, desde el punto de vista del analista, carecer de validez (…) Tanto en Japón como en occidente, esa […]

(Leer más...)

Dirigir personas: el factor emocional

1

January 15th, 2006

Leo un artículo de Álex Rovira acerca de las relaciones jefe-colaborador, y cómo un buen superior puede facilitar la consecución de objetivos, ayudando a que las cosas salgan mejor, minimizando las complicaciones y los conflictos. Me ha impactado bastante un dato: en España, el 50% de los trabajadores consideran que su jefe no está capacitado para dirigir personas y un 36% “declara que duda seriamente de su salud mental”. Destaca el artículo que las causas principales de tan singular opinión son: La “falta de respeto” que se manifiesta en malas formas, desprecios o salidas de tono. La prepotencia y sus derivaciones La “falta de escucha” Incompetencia por falta de preparación o desorganización Otros: falta de apoyo, falta de coraje, ausencia de confianza, no implicación, etc. Todo esto genera un clima que, a la larga, provoca que disminuya la creatividad, el talento y la motivación de los equipos. Por mi parte, he tenido bastante suerte. Mi carrera profesional la he desarrollado desde el principio en la misma empresa, en mi ciudad. Ambas cosas son extrañas en el mundo de la consultoría, pues el índice de rotación de personal es elevado. Mi jefe siempre se ha preocupado de nuestro desarrollo, nos ha pedido […]

(Leer más...)