La incertidumbre y la gestión relativa (2): Lecciones aprendidas

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Lecciones aprendidas sobre gestión relativa

Siguiendo con el análisis general que hice sobre el taller de gestión relativa que he impartido en Zaragoza Activa, me parece un buen ejercicio mental tratar de hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza aportadas por los asistentes que se acercaban por primera vez a este concepto.

Igual que al inicio del taller pregunto por los motivo que les han traído y sus expectativas, al finalizarlo solicito un pequeño resumen de su experiencia en el taller. Una frase, una idea o un concepto que más les haya impactado, gustado o disgustado del taller. Solo una, para evitar la dispersión.

Ahí van algunas lecciones aprendidas e ideas-fuerza que aparecieron o impactaron en el taller:

  • Impacta la idea de preparación por encima de planificación: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Por eso, en entornos de incertidumbre no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto.
  • Quienes más empatizan, se quedan con la aportación de evaluar escenarios (actores, riesgos, líneas rojas que te marcas) al inicio y de centrarte en analizar consecuencias más que resultados concretos.
  • Es una forma de gestionar muy adelantada a su tiempo: esto ya lo habíamos escuchado antes, y me lo esperaba. Asumimos que vivimos en un mundo VUCA, cambiante e inestable, y que la gestión relativa puede ayudar a abordar problemas complejos en entornos muy cambiantes. Pero no se entiende su aplicabilidad directa en una organización. En desaprender está implícito combatir que parezca impensable hablar de metas difusas y mejorar tus posibilidades, sin buscar un objetivo concreto. Quizá porque estamos demasiado acostumbrados a que nos evalúen por los resultados conseguidos, y no tanto por las consecuencias que generamos. Pueden tener razón, puntualizo algunas ideas más abajo.
  • Apareció de forma recurrente a lo largo del taller una cierta insistencia por conocer casos concretos donde se había aplicado gestión relativa, qué se había hecho y por qué su aplicación había mejorado el proceso. ¿Cómo podemos saber si mejoró el proceso? Es imposible dar una respuesta acertada. Pero no deja de ser curioso que busquemos anclajes en el aprendizaje, queremos respuestas aprendidas aunque la experiencia sea ajena.
  • En relación con el caso de cómo mejorar el sistema educativo en España, a algunos asistentes les pareció un dominio del problema demasiado complejo. Quizá habrá que recurrir a casos más ligeros y concretos, aunque pensábamos que éste era adecuado por amplitud y profundidad.
  • Al finalizar un taller, varios asistentes manifestaron que tenían la sensación que ya estaban aplicando gestión relativa. Su intuición le dice que es un método conocido, como esas canciones que escuchas por primera vez y parece que hayas escuchado siempre. Esto es positivo, porque quiere decir que la gestión relativa organiza actividades inconexas que ya realizas, sea de forma intuitiva o razonada.

Dejo también algunas reflexiones personales y lecciones aprendidas a tener en cuenta:

  • Un asistente espera una metodología que pueda aplicar desde el minuto cero en su día a día, pero la gestión relativa está bastante alejada de parecerse a un método. De hecho, hablamos de una serie de directrices o pautas (¿un framework?) que puede aplicarse en determinadas situaciones, no en todas. Alineado con esto, queremos concreción en ejemplos completos. Seguir una secuencia de inicio a fin, desde un punto de partida a una conclusión que nos lleve a un resultado.
  • Nos cuesta mucho aceptar que no tenemos el control sobre algo: Lo comentaba en el post anterior, porque hubo mucho debate con el tema de no planificar. Acudimos a herramientas como la planificación porque creemos que funciona, y con ella dominamos una situación o un proceso. Pero demasiadas circunstancias no pueden controlarse, y debemos aceptarlo. De hecho, suele suceder que, al planificar, nos creernos más seguros, olvidamos la propia incertidumbre y dejamos de gestionarla. Sucede de forma natural, cuando tenemos sensación de control nos sentimos cómodos y nos relajamos.
  • Algo que pasó bastante desapercibido es el objetivo per sé de la gestión relativa. Se trata de tratar de influir y condicionar el escenario. Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad. Me sorprendió que no apareciera en las conclusiones de los asistentes.
  • Respecto a la percepción de (poca) aplicabilidad en proyectos empresariales o emprendedores, no conseguí transmitir qué supone la gestión de incertidumbre en su amplitud. La incertidumbre no tiene por qué ser indefinición porque, a lo largo del tiempo, trataremos de ir afinando la meta que queremos alcanzar. Además, tratándose de gestionar un cambio organizacional, subestimamos nuestra capacidad de recurrir a ser agentes de transformación conscientemente troyanos, como los denomina Eugenio Moliní (ver más sobre troyanos y GAIT). Son pautas que pueden implantarse sin mencionarlas explícitamente, y podemos aprovechar cualquier oportunidad para ir introduciendo esa forma de gestionar. Se trata de incrementar el impacto y la sostenibilidad de esos cambios intencionales, disminuyendo al mismo tiempo el dolor que provocan y sufren los que los promovemos.
  • La semi-negación de la gestión tradicional: asumimos que la forma tradicional de gestionar no soluciona nuestros problemas, pero nos cuesta renunciar a ella. Obviamos que las causas de nuestros problemas están predominantemente en el sistema que hemos creado. Cuando tenemos conocimientos sobre una materia, tendemos a buscar analogías. Son anclajes conocidos, donde nos sentimos cómodos porque nos dan un punto de referencia. La oportunidad de desaprender también está en “desactivar” estos anclajes y aplicarla desde cero, sin insertarla como complemento o limitada por otra metodología de gestión que ya conoces.

Con respecto al formato, la mejor lección aprendida de este taller es que ese formato de cuatro sesiones de dos horas no es adecuado. Con la mitad de tiempo y con sesiones más largas, probablemente hubiera habido menos dispersión. Entono también el mea culpa porque es posible que agilice el taller adelantar cierto material a los alumnos (¿conseguiremos escribir un libro sobre gestión relativa algún día?) y que haya un trabajo previo por su parte. Y así poder centrar el taller en atacar dudas y abordar ejemplos más gamificados y situaciones más concretas.

Ahí quedan todas estas ideas y lecciones para acudir a ellas en el futuro. A buen seguro, nos ayudarán a seguir modelando las ideas de gestión relativa e ir afinando la forma de comunicar estas ideas.

Créditos de la fotografía: Leslie Kalohi en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

6 comentarios

  1. Me ha gustado mucho la reflexión, por el mero hecho de hacerla :)

    Creo que en esto de la gestión relativa sucede un poco como la pastilla roja y la pastilla azul de Matrix; mientras estás de aquel lado del espejo (el de la “gestión tradicional”) te resulta difícilisimo conceptualizar, creer… en la gestión relativa. Pero en el momento en el que tienes la epifanía, en el que por fin “lo ves”… te resulta imposible ver las cosas como las veías antes.

    Por eso precisamente resulta difícil “evangelizar”.

    Ánimo con ello, merece la pena!

  2. Un ejercicio que podría estar bien (y que posiblemente ya hagas :D) es el de hacer que cojan como ejemplo un “plan” que hayan ejecutado ellos recientemente, y que analicen todas las cosas que no salieron como esperaban (qué presunciones no se cumplieron, qué comportamiento esperado por parte de los actores no se produjo, etc.). Y, a partir de eso, dejar claro que la planificación tradicional no deja de ser un “autoengaño”

  3. […] bien con nuestro entorno laboral. Nos enseñan a hacer, no a pensar críticamente. Nos sentimos incómodos en la incertidumbre y por eso preferimos otros caminos. Pretendemos mejorar el rendimiento imponiendo exámenes, […]

  4. […] y mentorizado. Y es relevante la idea de que se trata de proceso flexible e informal, cercano a ideas de gestión relativa. No se trata de alcanzar un resultado concreto y cuantificable, sino más bien de ir definiendo un […]

  5. […] unas semanas leía un post de Alfonso Romay en el que hablaba sobre el concepto de «gestión relativa» y el modo de influir […]