Empresas en urnas de cristal

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October 31st, 2012

Últimamente, la palabra transparencia ha ido apareciendo en muchas noticias vinculadas al sector público y al renombrado Proyecto de ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, un buen ejemplo de una ley que pudo servir de campo de pruebas para tener un gobierno más transparente y abierto y una mejor calidad democrática y ha acabado siendo un lamentable “quiero y no puedo”.

La importancia de estas políticas en el sector público oculta una realidad no menos preocupante: la escasa transparencia de nuestras empresas. Ya hablamos hace tiempo por estas páginas de la necesidad de modelos de gestión más transparentes.
La realidad es tozuda: afirmar que somos transparentes poco tiene que ver con serlo realmente. Empezando por tus privilegios de acceso a carpetas/documentos y acabando por los beneficios económicos de tu empresa, demasiadas cosas están pensadas para restringir y limitar el acceso a la información. Departamentos estancos y silos de información.

¿Por qué no enseñamos abiertamente en qué estamos trabajando? ¿Y si, en vez de limitar de inicio el acceso a la información, dejamos que sea cada trabajador quien decida si ese documento es de interés o no para él? ¿Qué problema puede haber en dar acceso libre a la información cuando permite que se haga mejor el trabajo? Si buscamos gente más comprometida con los objetivos de la empresa, necesitamos que la información sea compartida y fluya sin restricciones. De todas formas, los usuarios nos buscamos la vida para conseguir la información que necesitamos.

Claro que no es fácil, necesitamos un cambio cultural, porque este planteamiento puede ser contrario a nuestro sentido común. Pero el contrapunto es sencillo de entender:  la transparencia genera confianza. Es sintomático que valores como la conversación, la transparencia o la honestidad no sean algo inherente a nuestras organizaciones.

Por ejemplo, pensemos en el tema salarial. Desde siempre, nos han enseñado que es de mala educación preguntar el salario de otra persona. ¿Qué ocurriría si todos los salarios se hicieran públicos a la plantilla? Para empezar que, probablemente, se reduciría drásticamente la diferencia salarial entre hombres y mujeres. Segundo, se evitaría la falta de equidad y el favoritismo. Digamos que no hay motivo para ocultar salarios si estás convencido que tu sistema es equitativo,pero ya hemos dicho que una cosa es gritar que eres transparente y otra bien distinta la realidad.

Recientemente, en HBR le daban una vuelta al tema en “Why Radical Transparency Is Good Business”, vinculando cómo las políticas de transparencia en las empresas pueden ayudar a mejorar resultados. Para un empleado, está claro que la participación en decisiones, disponer de mayor información de resultados y consolidar unos principios comunes hacen mucho más fuerte y sostenible un negocio. Como clientes, exigimos cada vez más saber cómo actúan las empresas que nos dan servicios y productos. No queremos empresas que usen un lenguaje exagerado, distante o arrogante. No queremos empresas que utilizan malas prácticas o actúen de forma poco ética.

En este nuevo paradigma, el control no es relevante. Lo son la transparencia, colaboración y participación. Si has leído el Manifiesto Cluetrain (el famoso “los mercados son conversaciones”) ves que existe otra forma de hacer empresa que, al contrario de ser una amenaza, abrir las puertas a la intimidad de las organizaciones tiene un gran valor: puedes aprender de tus clientes y, probablemente, ellos estarán encantados de enseñarte.

No estoy seguro que el enfoque adecuado para una política de “transparencia radical” deba estar únicamente alineado con aspectos como rentabilidad económica, compromiso o crecimiento de talento. Seguramente, nuestro cliente no estará dispuesto a pagar más, pero tendrá una relación más “leal” con nuestra empresa, sin pensar que les estamos engañando. Me convence más una posición donde la transparencia suponga un activo que ayude a las personas a realizar mejor su trabajo, a conseguir mejores resultados y a priorizar valores más humanos por encima del lucro económico.

La transparencia es otro pilar más en esa filosofía de empresa abierta que trabaja mi blogobrother y que sigo con interés. El avance de la empresa abierta parece lento, pero seguro. Aunque, probablemente, los obstáculos y el miedo a que la empresa sea un entorno libre nunca desaparecerán del todo.

Pero si lo que viene son urnas de cristal, hay que empezar a prepararse: mejor que no nos encuentren en cueros cuando alguien venga a preguntar. Aunque sea por vergüenza.

(La foto de esta entrada es de killrbeez en Flickr)

Para mejorar la eficacia, céntrate en evaluar resultados

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October 15th, 2012

Casi nadie pone en entredicho que, en un entorno global cada más más exigente, las empresas necesitan ser cada vez más competitivas y mejorar su productividad para poder competir en el mercado. Y para ser más competitivos es necesario innovar, bien utilizando las Nuevas Tecnologías, invirtiendo en nuevos procesos, bienes y servicios, pero también gestionando y reorganizando sus recursos humanos y sus modelos de gestión hacia modelos más centrados en la persona.

La empresa española pierde, en general, competitividad en comparación con otros países por algunas causas como la escasa planificación, la obsolescencia de las aplicaciones corporativas, la insuficiente calidad de la gestión, la falta de alineamiento entre oferta y demanda de conocimientos o la escasa supervisión del trabajo.

Mi impresión es que pasamos por alto que la productividad se puede mejorar muchísimo con cuestiones mucho más básicas: no se trata de producir más en menos tiempo, sino de aprender a trabajar. Para mejorar la eficacia, debemos centrarnos en evaluar resultados.

En primer lugar, tener objetivos claros es fundamental para conseguir resultados. Cuando tengo dudas, lo mejor es releerlos y escribirlos de nuevo si algo no está suficientemente bien definido. Segundo, priorizar por encima de todo. Siempre hay un 20% de las tareas generan el 80% de los resultados que realmente te importan. Encontrar esas tareas y concentrarte en ellas suele dar buenos resultados. Si tienes un proyecto muy grande es más fácil hacer las cosas si lo divides en tareas pequeñas, más fáciles de imaginar y terminar, además de ser una buena motivación para continuar con el siguiente paso. Tercero, una gran parte de nuestro trabajo consiste, precisamente, en planificar tu trabajo y defender tu tiempo (y tu atención) para poder completarlo.

Es imposible avanzar si no terminamos tareas. Finalizar una tarea nos permite asumir nuevas metas, nuevos proyectos y liberarnos de responsabilidades. Si acumulamos tareas, acabaremos por recurrir a la multitarea. Nada agota más que pensar en cuánto tenemos por hacer.

Como decía mi amigo Daniel, no es un problema de cantidad sino de calidad del tiempo trabajado. Es cierto, existe en España una cierta cultura del presentismo que está reñida con la cultura de los resultados. Este vicio se ha acentuado por la crisis y el miedo a perder el trabajo. Pero, en mi opinión, no está promovido sólo por los trabajadores sino también algunos managers que ven con mejores ojos a aquellos que se desviven por su trabajo (sin entrar a valorar qué resultados consigue). En otros países, cuando llega la hora de final de cada jornada, el que se queda más tiempo es valorado como “mal trabajador” porque no consigue acabar el trabajo planificado en el tiempo previsto y es necesario quedarse más horas. Vamos, que es poco productivo. Ni parecido a la empresa media española…

En mi opinión, el tema tiene una solución sencilla de plantear en muchas empresas (y algo más compleja de implementar), sobre en aquellas con trabajadores del conocimiento: que al final de cada semana, jefe y colaborador acuerden las tareas a realizar la siguiente semana. Si alguien siente que ha finalizado su trabajo el lunes después de 5 horas, que se vaya a casa. Importa poco, porque el viernes siguiente se evaluará si ha finalizado el tiempo y forma las tareas encomendadas. Se acabó el concepto de jornada laboral de 8 horas, las reuniones no planificadas a destiempo, las pérdidas de tiempo inútil… El trabajador se centra en realizar su trabajo de la mejor forma en el menor tiempo posible. No veo mejor definición de productividad, con beneficios para todas las partes. Se trata de respetar esas reglas, y no cargar más trabajo si se acaba con las tareas en menor tiempo del planificado. ¿Pondrán los managers resistir esa tentación?

Además, este planteamiento tiene otros efectos positivos: la relación jefe-colaborador se estrecha y el trabajador siente esa tensión sana de saber que su trabajo va a ser evaluado en espacios breves de tiempo pero con la certeza de tener claros sin objetivos, el seguimiento del trabajo por parte del jefe es mucho más cercano y la productividad de los equipos, por tanto, se dispara. Los proyectos avanzan a mayor velocidad, y el manager no pierde de vista en ningún momento el estado de situación de sus proyectos. No se trata de estar controlando al trabajador cada minuto, tanto como dedicar a los managers a gestionar equipos y coordinar proyectos.

Por supuesto, lo que no tampoco puede pretenderse es permanecer productivo 8 horas diarias, 5 días a la semana. Esa una falacia que muchos managers asumen como cierta, olvidando que las personas somos sistemas complejos y no lineales. Necesitamos periodos de descanso y distensión, tanto como necesitamos períodos de productividad. Es conveniente ser eficaz, pero tampoco caer en la obsesión enfermiza por la productividad, es bastante fácil terminar adoptando hábitos destructivos en vez de hábitos saludables. Si nos obsesionamos con la productividad per sé, no conseguiremos que funcione. Necesitamos que esa productividad tenga sentido para cada miembro del equipo.

Como decía el escritor norteamericano Nathaniel Hawthorne, el hábito puede llegar a ser o el mejor de los sirvientes o el peor de tus amos.

(La foto de esta entrada es de Sean MacEntee en Flickr)

Miradas a la fotografía artesanal de Brian Duffy

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October 1st, 2012

Este fin de semana he tenido la suerte de ver la retrospectiva del fotógrafo Brian Duffy en el Centro de Historias de Zaragoza (por cierto, tremendo que no tenga una entrada en la Wikipedia en español):

Más de cien fotografías originales, un documental de la BBC sobre su obra y cámaras del artista, entre otras piezas, forman parte de esta muestra que resurge de las cenizas, ya que el fotógrafo quemó sus negativos en 1979, algunos cuales han sido recuperados, porque había decidido que ya había hecho todo por la fotografía. (…) La cámara de Duffy captó desde estrellas de Hollywood como Michael Caine, Brigitte Bardot, Julie Andress y Sidney Poitier hasta grandes del rock como John Lennon, David Bowie y Debbie Harry (Blondie), pasando por modelos de los sesenta como Jean Shrimpton y Joanna Lumley o legendarias leyendas como William Burroughs o Amanda Lear.

Duffy es el responsable, por ejemplo, de la conocida portada del álbum “Aladdin Sane” de David Bowie. Algo que llama la atención en toda la exposición, es el tremendo dominio que Duffy tenía sobre sus herramientas, a las que sabía sacar el máximo provecho. Un artista que tenía el ansia de ir un poco más allá, de explorar, con un cierto toque de artesano. Fotografiar es fácil, pero obtener buenas fotografías no es tan sencillo. 

En estos tiempos donde todo es rapidez e inmediatez, muchas veces minusvaloramos el esfuerzo de un resultado trabajado y se agradece ver estos trabajos de “fotografía artesanal”. Una fotografía intencional, trabajada, estéticamente cuidada, meditada y pausada, que busca conectar y transmitir con el espectador.

Hoy puedes ver una fotografía y es complicado ponerla en contexto, en su tiempo. Incluso conociendo su fecha es complicado ubicarla en un espacio y un tiempo. Nuestra contaminación visual es tan grande, que si viéramos las imágenes de Duffy sin saber que son artesanales, trataríamos de averiguar qué filtro o retoque se ha aplicado en esa fotografía. Primero fue el efecto Photoshop, con el eterno retoque para mejorar el resultado final. Luego, llegó Instagram que ha sabido integrar la estética de los filtros con la comodidad de lo digital, pero que no me convence. Encuadra, dispara y aplica el filtro que más te guste y ya puedes subirla a tus redes sociales. Ley del mínimo esfuerzo, a diferencia de la fotografía artesanal que propone Duffy. Quizá la atracción que nos producen las imágenes melancólicas de Instagram sea el síntoma más palpable de nuestra ceguera al dejar de fijar recuerdos en plata quemada.

Esta exposición es un homenaje a esas imágenes que nos hacen ver el mundo desde otro punto de vista. Que recogen momentos y situaciones como un testimonio veraz, sin trucos ni retoques. Que apuestan por una fotografía artesana frente a los automatismos. Fotografía con mayúsculas.

(La foto de esta entrada es de mike_cc en Flickr)

Gestión por valores y deporte profesional: mundos opuestos

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September 28th, 2012

Esta semana nos enterábamos de la denuncia de varias nadadoras sobre las supuestas malas formas de Anna Tarrés, la ex seleccionadora española de natación sincronizada. A colación de esta noticia, Daniel Cuñado ha defendido (desde una perspectiva algo idealista) la cultura de los principios frente a la cultura del éxito, y si tiene sentido primar el resultado por encima de cómo se consiga.

La cuestión es interesante desde el punto de vista humano: ¿hasta dónde debemos llegar para conseguir nuestros objetivos? ¿Están los récords y los mejores tiempos por encima de las personas? Seguro que el 99% decimos que no, en una encuesta rápida. Por supuesto, detesto esas actitudes vejatorias pero, ¿la responsabilidad es exclusiva de ella como entrenadora o de un sistema que está establecido como “una industria de la hipercompetitividad”?

Todo en el deporte profesional está sesgado por una motivación: la de ganar a cualquier precio. Nos guste o no, el deporte (como la empresa) están montados de esta manera. El deportista de élite sabe que para triunfar debe llegar al límite y esto, evidentemente está reñido con la salud del deportista. Es curioso que defendamos la educación física y el deporte como base de una educación y formación de valores, cuando el deporte profesional representa precisamente lo contrario. Por supuesto, hay excepciones.

Convendría que revisáramos nuestras propias expectativas sobre el deporte y los deportistas. Existe una tremenda hipocresía alrededor del deporte. La superación de los límites del ser humano va unida al espectáculo que ofrece y a nuestro entretenimiento. Todo “demasiado” orientado a resultados. No basta con participar, hay que ganar. No basta con ganar, hay que conseguir el mejor tiempo o superar el récord. Vestimos las victorias de excelencia, cuando en realidad hablamos de éxito o fracaso, de ser recordado como un héroe por unos segundos u olvidado para siempre.

¿Es posible una gestión por valores en un entorno tan competitivo?

Me pregunto si seremos capaces de poner a la persona (el deportista, en este caso) y los valores en el centro de las decisiones. La hipercompetitividad que exige de cada individuo y colectivo un rendimiento cada vez mayor choca de frente con una estructura de principios.

Hablar de valores no debería implicar que los objetivos queden relegados a un segundo plano. Eso sí, los objetivos tienen sentido como guía de viaje pero no deben contravenir los valores que hayamos acordado. Esos son los límites del terreno de juego: conseguir movernos de forma eficaz bajo unos principios  en un contexto de competitividad creciente. Dicen que el segundo es el primero de los perdedores. Demasiadas veces el deporte profesional me recuerda al mundo de demasiadas empresas, donde los valores son un papel colgado.

(La foto de esta entrada es de Wyoming_Jackrabbit en Flickr)

Pensando en complementos (de tu negocio)

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September 26th, 2012

Amalio Rey escribió recientemente en ¿Y dónde están los complementadores? un planteamiento que me resulta apasionante: es posible que alguien que se dedica a mi negocio no sea mi competencia, sino que seamos complementarios, lo que significa que podemos colaborar en proyectos donde cada parte aporta su conocimiento y experiencia para mejorar el resultado.

Cuando conseguimos que personas/organizaciones se complementen y aporten al conjunto su diversidad de forma recurrente, podemos conseguir aumentar el valor percibido de nuestro producto-servicio. Este escenario, además de las ventajas inherentes a la colaboración entre iguales, tiene otras derivadas que lo hacen aún mas atractivo:

En un contexto de creciente incertidumbre una empresa necesita controlar sus costes fijos para asumir menos riesgos. La forma de conseguirlo es dotándose de un ecosistema que complete los recursos y capacidades que aún no tiene, ni puede comprar.

Pensar en complementos implica una manera distinta de pensar. Traducir tu negocio solo de términos en competencia es una interpretación miope de la dinámica actual. Las complicadas reglas del ‘manachmen’ están siendo ampliamente superadas por la sencillez de la participación, la relación ente iguales, la honestidad y la transparencia. En el negocio que conozco (PYME de desarrollo de software, aplicado a gestión de Recursos Humanos), la co-opetencia parece una opción muy válida. Somos una pequeña empresa (con recursos limitados, por tanto) que compite con grandes multinacionales en la implantación de proyectos de gestión, por lo que está claro que una estrategia clara de desarrollo (que no supone grandes inversiones iniciales) es la colaboración con otras organizaciones que complementen nuestro negocio.

En nuestro caso, hemos buscado esta complementariedad con consultoras de Recursos Humanos. Una consultora puede incorporar a su portafolio de servicios una herramienta innovadora, facilitando en sus clientes la implantación de herramientas informáticas que complementan sus servicios profesionales. Por nuestra parte, establecemos un ecosistema comercial que facilita el contacto inicial con el cliente a través de esas consultoras y que, evidentemente, no podemos pagar. Y, por supuesto, pensando en establecer relaciones a largo plazo.

Sin embargo, resulta complicado consolidar una relación que funcione más allá de algún proyecto suelto. Es posible que el problema no sea de planteamiento, sino de ejecución por ambas partes. Las razones pueden ser variadas y diferentes en cada caso: algunas relaciones no se hayan consolidado porque, en el fondo, cada parte ha priorizado defender su negocio por encima de consolidar esa relación. En otras ocasiones, por el exceso de celo de algunas consultoras, que temen “perder el control” sobre sus clientes. En algunos proyectos, creo que el componente determinante del fracaso de la relación ha sido la diferencia de cultura organizativa entre ambas organizaciones.

Coincido en que el ser humano es intuitivamente cooperativo. Estoy convencido que estos modelos de colaboración son el futuro del desarrollo empresarial, aunque la realidad es que conseguir trabajar como complementadores no siempre es fácil. Es posible colaborar en proyectos puntuales, pero establecer relaciones de colaboración a largo plazo requiere de una flexibilidad y una implicación mucho mayores. Será que nuestras organizaciones no están lo suficientemente maduras todavía para asumir estas relaciones con naturalidad.

(La foto de esta entrada es de hadsie en Flickr)