Aplicando políticas de rendimiento en el sector público
La Asociación Catalana de Gestión Pública, en colaboración con Esade y otras entidades, ha presentado en la sede de la institución educativa el Estatuto de la Dirección Pública Profesional de Cataluña, un documento en el que se denuncia el déficit de gestión en el sector público y la indiferencia de los actores políticos hacia el desarrollo de instrumentos que hagan posible que los profesionales que están al frente de las administraciones catalanas, universidades y organismos públicos puedan ejercer su actividad con plena seguridad.
El objetivo de este documento es, según explica Esade, promover un debate abierto con los estamentos institucionales, los actores políticos, los agentes sociales y, en general, con la ciudadanía del país, para contribuir a avanzar en la institucionalización de herramientas que permitan mejorar la calidad de la dirección y la gestión de las organizaciones públicas.
En este blog, hemos defendido en varias ocasiones de la posibilidad de evaluar el rendimiento y la vinculación de una parte de la retribución de los empleados públicos a los resultados conseguidos.
Hay algunos aspectos que hace unos años no tuve en cuenta en mi análisis y que merece la pena considerar. Todo sobre la base de buscar las mejores soluciones a los problemas públicos que ayuden a gestionar del modo más eficiente posible.
El primero, es vincular el rendimiento a un sistema de remuneración incentivado. Según algunos estudios (PDF) al respecto, la gran mayoría de los intentos de impulsar estas políticas, a menudo han tenido muy poca incidencia en el comportamiento organizativo. Incluso estas políticas sólo han conseguido aumentar costes (porque los pluses de productividad se pueden convertir en una especie de derecho adquirido) o desanimar a muchos empleados por la falta de transparencia en la adjudicación de estos incentivos económicos. No olvidemos también que las diferencias retributivas (por ajustadas a la realidad que estén) suelen ser el origen del deterioro de las relaciones personales. Una opción puede ser buscar un sistema de incentivos o reconocimientos no económicos, parece que esto puede tolerarse mejor.
Otra crítica al modelo suele ser el (nada despreciable) aumento de carga administrativa que supone. Una palanca de cambio en este ámbito puede ser el uso de la tecnología, aunque está claro que el impulso de la tecnología sólo es sostenible si crea valor para la organización. Finalmente, un énfasis excesivo en objetivos cuantitativos puede llegar a obviar otros aspectos cualitativos que suelen ser más apreciados los empleados públicos.
En definitiva, hay que adecuar los instrumentos a la realidad organizativa de las Administraciones Públicas. No es lo mismo una administración local que una estatal, y tampoco resulta equiparable el sistema de evaluación de directivos que el de personal administrativo. Y la cultura organizativa y el entorno político en cada Administración juegan un papel fundamental. El sistema de evaluación no debe ser una finalidad en sí mismo, sino un instrumento de apoyo a una estrategia de cambio más amplia.
En el fondo, más que darle un enfoque de gestión interna, se trata de un proyecto de rediseño de los procesos en la Administración Pública, que muchas veces no están diseñados para servir a los ciudadanos. Las Administraciones han sabido realizar una innovación evolutiva en las Administraciones Públicas, aplicando la tecnología e Internet para realizar un salto de calidad y mejorando significativamente los servicios públicos.
Cada vez más, la sociedad demanda un sector público innovador, que reinvente esos servicios, aprovechando el uso extensivo de las TIC y acerque esa gestión a los ciudadanos. Y existen ejemplos de éxito en las Administraciones de cómo hacer las cosas de forma diferente.
Créditos de la fotografía: andercismo en Flickr (bajo licencia Creative Commons)
