Organizar en la complejidad: lo que entendí

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December 10th, 2012

Hace ya una semana diez días que estuve en el taller Organizar en la complejidad que impartió Niels Pfläging en las oficinas de Runroom en Barcelona. Niels es autor de varios libros ampliamente reconocidos y ha creado la BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado.

Lo primero que me sorprendió del planteamiento de Niels: empezó hablando de un “taller de herramientas para pensar mejor”. Herramientas que nos permitan superar el clásico “command and control” y transformar organizaciones de verdad, de forma sistémica. En segundo lugar, nos dijo que mucha gente lo definía como “un tipo radical”. Pero que entendía que, a veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto. Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.

Requiere un buen esfuerzo mental hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza que constituyen la teorías que Niels promueve para organizar en la complejidad. Ahí van unas cuantas:

Primera idea-fuerza: El management es una metodología zombie

Frederick Taylor estableció en 1911 una teoría para la separación entre pensantes (o mandos) y ejecutores. Esto implica la división de las empresas es estructuras jerárquicas, con una división funcional por departamentos. Esta división está regida por un modelo paternalista (propio de sociedades pre-democráticas), basada en conceptos como el organigrama, la gestión por procesos, la elaboración de presupuestos, la evaluación de objetivos y metas individuales por parte del jefe, el control horario o la toma de decisiones de arriba hacia abajo, para que los ejecutores la lleven a cabo. ¿Les suena?

Las empresas, los mercados y la sociedad han cambiado, pero los principios, reglas y metodologías en la empresa no lo han hecho en absoluto (o, al menos, no se han adaptado en la misma medida). Hemos conseguido estandarizar, procedimentar y automatizar “lo complicado”, pero nos enfrentamos a la gestión de “lo complejo”, que no puede ser procedimentado ni estandarizado: la creatividad y la imaginación humanas.

Nos habló también de la distinción de McGregor entre personas X vs. personas Y. Básicamente, la teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible (el trabajador “ejecutor” que consideraba Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles. Con un sencillo juego, nos preguntó quienes de nosotros creíamos ser personas tipo X en nuestra esencia (no en nuestro comportamiento). ¿Imaginan la respuesta? CERO. Evidentemente, nadie se considera estático y rígido. Sencillamente, porque todos somos personas tipo Y, en su esencia las personas X no existen. Sin embargo, a veces podemos comportarnos como X, motivados por un contexto negativo o por las circunstancias. Las personas, incluso en las peores condiciones, se adaptan de forma inteligente a ese entorno. Por tanto, las teorías de management de Taylor son perfectas para un tipo de persona que no existe.

Segunda idea-fuerza: La planificación no sirve de nada.

Piensen en el presupuesto que estarán preparando estos días, haciendo previsiones al aire de los ingresos y gastos para todo el año 2013 (incluso 2014). La pregunta es: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Ninguno, ¿verdad?

Por eso no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto. En palabras de Niels, “el mundo profesional es un prueba de rafting, no una carrera de traineras”.

Tercera idea-fuerza: Diseña tu organización para generar valor, no informes.

Ya hemos visto que trabajamos en organizaciones tayloristas, con una clara división entre pensantes-actuantes. Niels llama a estas organizaciones tradicionales “empresas alfa”, donde las jerarquías marcan las relaciones. Sin embargo, las organizaciones actuales son organismos vivientes, sistemas complejos y dinámicos. Las estructuras jerárquicas rígidas aumentan la burocratización y, muchas veces, no dan respuesta a las necesidades del mercado.

La teoría de sistemas explica el razonamiento: trabajar en las partes individuales de un sistema (como la división funcional del trabajo y el rendimiento/talento individual) no mejora el funcionamiento del conjunto, porque no importan tanto las partes como las interacciones entre esas partes. Individuos que trabajan interconectados, que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común. Debido a estas dependencias, intentar definir objetivos personales o desarrollar el talento individual es un engaño.. De hecho, de nuevo en palabras de Niels, el talento individual es una gran ficción científica:

¿Qué alternativas tenemos? Niels afirma que la creación de valor no es nunca el resultado de una acción individual, sino que hay que buscar una estructura más dinámica. Su propuesta está basada en un modelo de melocotón (empresas “beta”), con una zona periférica (carne del melocotón) en contacto con el mercado, y una zona central (hueso del melocotón) que se encarga de dar servicio a la zona periférica (importante, no habla de gobernar sino de células de servicio).

La zona periférica se organiza en red, con pequeños equipos (hasta 15 miembros) que toman decisiones descentralizadas, multidisciplinares y autogestionados, que basan sus decisiones en principios de transparencia radical y asumen una responsabilidad y misión compartida, orientados siempre al mercado y generar valor (proveer de productos y servicios al mercado). Ya no existen posiciones predefinidas, ni descripciones de puesto: las células se organizan en base a roles.

Cada equipo (o célula, como Niels las llama) pueden ser, a su vez, cliente o proveedor de otros equipos. Esa conectividad entre células es lo que mueve y dinamiza toda la organización. Se busca la presión entre pares (equipos), que “compiten” entre sí para conseguir un mejor desempeño. Por tanto, el rendimiento no se valora individualmente, sino por los resultados del equipo. Además, el desempeño no se relaciona con incentivos. De hecho, los incentivos que pueda haber (habitualmente, no económicos) se reparten por igual entre todos los equipos.

Cuarta idea-fuerza: El crecimiento no es un fin, es una consecuencia.

En las empresas tayloristas, el éxito organizacional es el crecimiento (en términos de mayores beneficios y mayor número de empleados). Sin embargo, en la era de la información debemos buscar un equilibrio frágil en un círculo virtuoso entre diferentes implicados: los (1) dueños buscan maximizar los resultados financieros. Para ello, es necesario atraer a las mejores (2) personas, que aumenten el valor que reciben los (3) clientes y que esto repercuta positivamente en (4) la sociedad (mayores impuestos, respeto al medioambiente).

Todas las dependencias entre los implicados se cimentan en valores compartidos. Ya no hablamos de reglas establecidas (como en las empresas tayloristas), sino en principios que pueden ser re-evaluados continuamente por la comunidad (ojo, por cualquier miembro, no solo por la dirección). Por tanto, más que buscar talento, las personas que contratemos deben ser adecuadas para nuestros principios. De hecho, las empresas que aplican este circulo virtuoso saben que el equilibrio es inestable y, por tanto, evitan crecimientos desmesurados de personal, que puedan desestabilizar ese equilibrio de creación de valor.

En esta estructura de creación de valor, el liderazgo debe basarse en fortalecer las estructuras informales de creación de valor y eliminar las barreras al desempeño de los equipos. Por eso, Niels llama a estas organizaciones “empresas beta”, porque se encuentran en constante redefinición en busca de un mejor desempeño.

 

Una de las charlas más apasionantes a las que he asistido, por la cantidad de ideas aplicables que aporta. Hay alguna idea más, pero tampoco quiero abrumarles con demasiadas conclusiones concentradas…

Me gustó también el ejercicio que propuso para finalizar el taller. Cada asistente pudo concretar en una frase sencilla qué había aprendido durante la jornada. Os resumo algunas de las ideas que aparecieron:

  • El modelo taylorista es perfecto para personas que no existen (tipo X)
  • No nacemos imbéciles, pero nos hacemos
  • Las organizaciones son híbridos de las 3 estructuras
  • Existe un círculo virtuoso, es necesario mantener el equilibrio porque es inestable
  • Céntrate en principios, no en crear reglas
  • Las organizaciones no son máquinas (ésta fue mi aportación, porque buena parte de la charla sobre taylorismo y modelos obsoletos me recordó a este post)
  • Existen diferencias entre planificación y preparación
  • Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad
  • Nuestros patrones mentales nos limitan para el cambio
  • Cuando la única motivación es salarial, falta algo
  • No es necesario “eliminar” a los tayloristas, es necesario crear organizaciones diferentes
  • Las causas del problema están predominantemente en el sistema que hemos creado
  • Pon CO-JO-NES

Pueden descargar el material de la charla para profundizar en el tema. Todavía sigo dando vueltas a muchas ideas que aparecieron y cómo aplicarlas. Muchas directas a la línea de flotación de los procesos que mejor conozco: los procesos de Recursos Humanos. Es obvio que necesitamos un nuevo enfoque en la gestión de personas y que debemos hacerlo extensivo a todos los niveles.

Por cierto, si tienen ganas y tiempo, el próximo día 20 de diciembre a las 18:30 estaré con Teresa (@tolivern) y Marta (@mamiesp) en CIEM Zaragoza, compartiendo lo que entendimos en una conversación abierta.

BOLAS EXTRA:
Adjunto la visión de otros asistentes en sus propias palabras:

Créditos de la fotografía: Ally.M en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Diferenciando entre sencillez y simplicidad

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November 24th, 2012

Las habilidades de comunicación son (y serán) una competencia clave de un buen profesional. Pero, habitualmente, utilizamos de forma incorrecta el lenguaje. No es un tema trivial: si queremos comunicar sin ambigüedades debemos utilizar el vocabulario de forma adecuada.

Pongamos ejemplos: ¿cuántas veces han tenido la sensación que, hablando de “innovación”, se referían a “mejora” o “evolución”? O hablando de “eficiencia” nos referimos a “eficacia” o “productividad”. O incluso hablando de “crecimiento” querían decir “competitividad”. 
Dos palabras que dan mucho juego en este tema son “sencillez” y “simplicidad”. El otro día, mi amigo @JaviSagan escribía en Twitter:

¿Significan lo mismo en castellano? Acudiendo al diccionario de la RAE, aparecen como sinónimos. Sin embargo, me parece que el matiz semántico es sutil, pero importante. Probablemente, la confusión venga de que cuando los anglosajones hablan de ‘simplicity’ lo traducimos (por comodidad) como ‘simplicidad’ en vez de darle sentido de ‘sencillez’.

Una línea muy fina separa lo sencillo de lo simple, así que el matiz diferencial no es fácil de explicar. La estética referida a lo simple es pobre, mientras que la estética de lo sencillo es rica. Quizá sólo sea un tema semántico, pero entiendo “simple” como algo con pocos elementos; sin embargo, “sencillo” se refiere a los elementos adecuados, sin adornos ni artificios. La diferencia está en el planteamiento: parece más adecuado cuestionarte “¿Qué grado de complejidad es realmente necesario?” que “¿Hasta qué nivel debemos simplificarlo?”. Si te preguntas lo segundo, probablemente has avanzado demasiados pasos hacia delante. No dediquemos tiempo a deshacer nudos que no deberíamos hacer creado.

Lo traumático en una empresa es, como reflejaba el tuit, que tenemos una tendencia natural a caminar hacia la complejidad y esto nos cuesta dinero y mucho esfuerzo, en términos de simplificar nuestro trabajo. Es decir, nuestra habilidad para convertir lo simple sencillo en complicado, supone después volver a simplificarlo. Se lleva lo simple (5S, Lean Manufacturing, kanban, SCRUM, Seis Sigma), pero ¿por qué no caminar hacia lo sencillo? Lo simple requiere coraje, lo sencillo requiere inteligencia.

Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral, dice: “Simplicity before you understand the subject is dangerous. Simplicity after you understand the subject is immensely powerful.”. Es decir, saber simplificar requiere una gran sofisticación. Muy acertado, aunque añadiría: si lo haces sencillo desde el principio, no perderás tiempo en hacerlo simple después.

(La foto de esta entrada es de nerovivo en Flickr)

Personas, ¿activo más valioso de una empresa?

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November 17th, 2012

Constantemente oímos que las personas son el activo más valioso de una compañía. Los departamentos de Recursos Humanos suelen utilizar esta frase para comunicar la importancia de la gestión de personas en las organizaciones. Un discurso preconcebido de exaltación de “su gente” y “su cultura”, al que la realidad se empeña en llevar la contraria. Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como si sus empleados fueran un activo que deben administrar y mantener como si fueran máquinas, de fácil e inmediata sustitución si no funciona. Un gasto contable en vez de una inversión a largo plazo. Pero una organización no es una máquina.

Todo esto viene a colación de la impactante noticia de estos días: el plan anunciado para Iberia, que prevé un recorte de 4.500 empleos. Nada menos que más del 20% de la plantilla se irá a la calle. Así que me lancé a hacer una búsqueda rápida en la web de Iberia para encontrar su política de Responsabilidad Social Corporativa (pongo las negritas para resaltar):

En Iberia entendemos la Responsabilidad Corporativa como nuestro compromiso compartido para la creación de valor económico y social, respetando el medio ambiente y teniendo en cuenta siempre las expectativas de nuestros grupos de interés. (…)
Nuestra visión: Iberia quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social:

  • Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y latinoamericano.
  • Preferida por el cliente por la mejor relación posible entre precio y calidad de servicio.
  • Distinguida por el accionista por su rentabilidad sostenida.
  • Reconocida por su transparencia, compromiso social y medioambiental.
  • Deseada por las personas para su desarrollo profesional.

Nuestros valores: el enfoque al cliente, la creación de valor, la búsqueda de la excelencia en la gestión, el compromiso social, la importancia de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la mejora continua, la adaptación al cambio y la innovación.

Suena más a frases de las galletas de la fortuna que a la situación real. Seguramente, porque las declaraciones grandilocuentes en papel verjurado suelen llevar a fracasos estrepitosos. Las verdaderas políticas de gestión de personas no se quedan en el papel mojado de las buenas intenciones.

Se habla mucho de la gestión y dirección por valores, de un liderazgo que se transforma en un diálogo sobre valores. Suena bonito, pero requiere de una transformación urgente y de calado en muchas organizaciones. Estoy convencido que los valores o la cultura organizativa no se imponen de arriba abajo: es lo que se respira cada día en los despachos, los vestuarios o en la máquina de café. Esas declaraciones no escritas son las que determinan si te riges por valores o no.

Está claro que es sencillo elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (aportar valor, confianza, dinamismo, experiencia…). Lo complicado es construir y desarrollar esa cultura en tu organización de forma coherente y convertirla en valores compartidos por todos, a la vez que se respetan los valores individuales de cada uno.

Los directivos  de empresas como Iberia deberían tener presente que su toma de decisiones es la que pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en su manual de procedimientos. El reto radica, precisamente, en hacer crecer la empresa manteniéndose fiel y coherente a esa lista de principios. Y estar dispuesto a cambiarlas si hace falta, no olvidemos que las organizaciones (y las personas) somos sistemas complejos y no lineales.

En estas multinacionales, con miles de trabajadores, muchas veces se pierde la dimensión humana de las organizaciones. Los directivos y mandos están tan enfrascados en conseguir el “qué” que se olvidan demasiadas veces del “cómo”. Es por eso que lo pequeño también tiene encanto: cuando la distancia (y no hablo sólo de la distancia física) es corta en todas las direcciones, el trato es más cercano y manejable, se humaniza. La verdadera transformación en valores llegará cuando pasemos de “esto tienes que conseguir” al “así hacemos aquí las cosas”.

Créditos de la fotografía: Martino Pizzol en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

El discreto encanto de los premios empresariales

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November 5th, 2012

Últimamente, llega información de muchas empresas que anuncian sus logros en términos de premios y rankings empresariales. Premios a empresas del año, a empresas socialmente responsables, a la excelencia, emprendedores, etc.

Debe ser que el complicado arte de vender es hoy más complicado que nunca, y hay que utilizar toda la artillería disponible de autobombo. Existe una tendencia creciente de las marcas a buscar notoriedad, también en las redes sociales. Por supuesto, cada cual puede hacer lo que considere necesario para potenciar su marca, aunque tengo mis reservas sobre la autenticidad de los premios empresariales para conseguir ese objetivo.

Desde un punto de vista de empresa, cada vez veo menos claro el beneficio que puede obtenerse de una distinción empresarial. En primer lugar, porque la gran proliferación de premios y rankings les hace perder impacto. Tienes la sensación que todo el mundo tiene su premio, aunque no sea así. Pero también porque me planteo si ganar un premio empresarial (o estar bien situado en un ranking) aumenta significativamente la credibilidad frente a tus clientes o el posicionamiento frente a tus competidores. Complicada cuestión, porque es bastante probable que sea totalmente irrelevante para tu cliente o resulte poco “creíble”. Claro, para ser creíbles, nuestro comportamiento debe ser coherente con ese discurso. El arma de las expectativas siempre ha tenido doble filo y puede resultar peligrosa. ¿A qué precio estamos dispuestos a correr ese riesgo en la búsqueda de la atención?

Segundo, se suelen encontrar demasiados puntos opacos que apuntan a que el objetivo es engordar currículum, es decir, la “compra” de esa credibilidad. Preguntas como quién otorga cada premio y cómo se financia, cómo se seleccionan los participantes y qué información se les solicita, quién verifica esos datos en profundidad y, por tanto, cuál es el proceso de elección de los ganadores y finalistas. Incluso algo tan obvio como por qué, en demasiadas ocasiones, las empresas participantes financian directa o indirectamente el premio o son miembros de la institución otorgante.

La clave no debería ser cuánta atención eres capaz de generar sino, sobre todo, de retener de forma consistente. Por tanto, si lo que buscas es aumentar la relevancia o mejorar la credibilidad de tu empresa, hay otras estrategias que, a la larga, estoy convencido que reportan mejores resultados. Un vía puede ser poner en valor tu portafolio de proyectos realizados.
Ojo, no hablo sólo de artefactos de marketing tipo “caso de éxito”. Me gusta más la idea de casos de uso que enseñen quién compra/recomienda tus productos y servicios (lo que Yoriento llamaba “tus inversores” en su presentación en EBE 2012 hablando de Empleo 2.0) y demuestra cómo has dado respuesta a sus necesidades. Soluciones personalizadas a problemas concretos y qué resultados se han conseguido, sin caer en el marketing “facilón”.

Otra estrategia válida es compartir tu proceso de trabajo, como medio para demostrar tu valor: cómo gestionas tus proyectos, cómo estableces objetivos y prioridades, cómo proporcionas un entorno para que las personas puedan trabajar a gusto y realizarse, cómo abordarás los retos que se presenten, cómo conseguirás que tu relación con el proyecto y el cliente se convierta en algo personal y único, cuáles son tus valores, etc.

Dicen que la mejor publicidad es la que no se paga, pero conseguir una buena publicidad gratuita es complicado. Parafraseando a Arancha Ruiz, sé coherente con lo que ofreces y con los objetivos que quieres alcanzar. Todo lo demás, como en la película de Buñuel, son intentos frustrados de parecer lo que no somos.

(La foto de esta entrada es de Naaman Saar Stavy en Flickr)

Algunos motivos para no comprar un iPhone

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November 2nd, 2012

Tengo que cambiar de móvil con urgencia. Mi vieja Blackberry ha dejado de funcionar correctamente y he estado evaluando algunas opciones para sustituirla.

No soy pretencioso con tener la última tecnología, me basta con tener la (ante)penúltima generación. Vamos, que busco un móvil que (1) tenga una conectividad razonable a Internet, (2) disponga de algunas aplicaciones que me faciliten la vida (por ejemplo, Evernote) y (3) me permita combinar la parte profesional con la personal (correo vs. Twitter, principalmente). Muchas aplicaciones no tienen versión para Blackberry o son muy limitadas, así que parece que mis opciones son sustituirla por un móvil con Android o iOS (Apple).

La tecnología de Apple me parece brillante. Es innegable que con el iPhone han conseguido un producto muy bien definido, tanto a nivel de diseño como de ingeniería. Nadie discute tampoco que Steve Jobs construyó una imagen de marca única alrededor de sus productos.

Pero hay demasiadas cosas en su filosofía que no encajan con mi manera de pensar. Estamos tan absolutamente fascinados por su tecnología que no paramos a pensar en otros aspectos, como la sostenibilidad o la ética empresarial en el proceso de fabricación. Al menos para mí, es una consideración importante en la compra. Como comenté cuando hablaba de transparencia, los consumidores somos cada vez más exigentes y penalizamos (o deberíamos) las malas prácticas.

En primer lugar, por ese estilo de matón de colegio que tiene para eliminar a otros proveedores del mercado. Pero, sobre todo, por sus prácticas de gestión, como los problemas con Foxconn y otros de sus proveedores en China. Especialmente graves me parecen los casos de suicidios y de explotación infantil. ¿Qué condiciones laborales pueden llevar a una persona a quitarse la vida debido a la actividad profesional? ¿Qué puede justificar contratar a menores para aumentar tus beneficios? La apisonadora del sistema sólo funciona al servicio de los accionistas, en vez de conseguir que las empresas también estén al servicio de las personas.

El New York Times publicó en enero un extenso reportaje sobre las condiciones laborales en las plantas de productos electrónicos en China y sobre el informe “Apple Supplier Responsibility” (PDF) en 2012: In China, Human Costs Are Built Into an iPad. Vean el gráfico que acompaña al artículo: los aspectos más flagrantes son los referidos a horas de trabajo (38% de cumplimiento), sueldos y beneficios (69% de cumplimiento). Justo los que tienen un mayor impacto económico medible a corto plazo. El tema de la explotación infantil merece un capítulo aparte: en el informe parecía superado, pero vuelve a salir a la palestra. Prácticas laborales indefendibles, cercanas a la esclavitud. Prácticas que nadie admitiría en Estados Unidos, pero que asumimos por tratarse de China. Es posible que tu iPhone esté fabricado por menores que trabajan 16 horas al día. Es duro de admitir, pero es así.

Podemos intentar eximir de responsabilidad a Apple, delegando la responsabilidad en estas subcontratas. Pero si los beneficios van a su cuenta de explotación son, al menos, responsables indirectos de la protección laboral de estos trabajadores. Por supuesto, un buen lema de Responsabilidad Social Corporativa adorna convenientemente su web, apelando a su respeto por el medioambiente o a la “Responsabilidad de los proveedores en Apple”. El título de esta sección es significativo: responsabilidad DE los proveedores. Balones fuera, la responsabilidad es de esos proveedores que no cumplen nuestro impecable código de conducta. Feo asunto. Quizá, como dijo Michael Porter recientemente: “el problema de las grandes compañías es que definen sus políticas de RSE asesorados por consultoras de PR (relaciones públicas) que miran las acciones desde el marketing y no desde el impacto”.

Al final, somos los consumidores quienes damos validez a ese modelo de producción con nuestra compra.Así que, siendo coherente con mis principios, no compraré un iPhone y me decantaré por otra opción. Y no lo hago por tecnología, sé que pierdo una experiencia incomparable como usuario. Simplemente porque me parece inaceptable su forma de actuar: si no sabían de estas prácticas es negligente, si lo sabían es completamente irresponsable. Comprar el iCacharrito supondría sentirme cómplice de prácticas que me parecen deleznables.

PD: Seguramente estés leyendo esto desde tu iPhone o iPad. No es una crítica a tu decisión, que me parece absolutamente respetable. Sólo son mis motivos personales.

(La foto de esta entrada es de Cameron Parkins en Flickr)