Organizar en la complejidad: lo que entendí

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Organizar en la complejidad

Hace ya una semana diez días que estuve en el taller Organizar en la complejidad que impartió Niels Pfläging en las oficinas de Runroom en Barcelona. Niels es autor de varios libros ampliamente reconocidos y ha creado la BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado.

Lo primero que me sorprendió del planteamiento de Niels: empezó hablando de un “taller de herramientas para pensar mejor”. Herramientas que nos permitan superar el clásico “command and control” y transformar organizaciones de verdad, de forma sistémica. En segundo lugar, nos dijo que mucha gente lo definía como “un tipo radical”. Pero que entendía que, a veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto. Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.

Requiere un buen esfuerzo mental hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza que constituyen la teorías que Niels promueve para organizar en la complejidad. Ahí van unas cuantas:

Primera idea-fuerza: El management es una metodología zombie

Frederick Taylor estableció en 1911 una teoría para la separación entre pensantes (o mandos) y ejecutores. Esto implica la división de las empresas es estructuras jerárquicas, con una división funcional por departamentos. Esta división está regida por un modelo paternalista (propio de sociedades pre-democráticas), basada en conceptos como el organigrama, la gestión por procesos, la elaboración de presupuestos, la evaluación de objetivos y metas individuales por parte del jefe, el control horario o la toma de decisiones de arriba hacia abajo, para que los ejecutores la lleven a cabo. ¿Les suena?

Las empresas, los mercados y la sociedad han cambiado, pero los principios, reglas y metodologías en la empresa no lo han hecho en absoluto (o, al menos, no se han adaptado en la misma medida). Hemos conseguido estandarizar, procedimentar y automatizar “lo complicado”, pero nos enfrentamos a la gestión de “lo complejo”, que no puede ser procedimentado ni estandarizado: la creatividad y la imaginación humanas.

Nos habló también de la distinción de McGregor entre personas X vs. personas Y. Básicamente, la teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible (el trabajador “ejecutor” que consideraba Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles. Con un sencillo juego, nos preguntó quienes de nosotros creíamos ser personas tipo X en nuestra esencia (no en nuestro comportamiento). ¿Imaginan la respuesta? CERO. Evidentemente, nadie se considera estático y rígido. Sencillamente, porque todos somos personas tipo Y, en su esencia las personas X no existen. Sin embargo, a veces podemos comportarnos como X, motivados por un contexto negativo o por las circunstancias. Las personas, incluso en las peores condiciones, se adaptan de forma inteligente a ese entorno. Por tanto, las teorías de management de Taylor son perfectas para un tipo de persona que no existe.

Segunda idea-fuerza: La planificación no sirve de nada.

Piensen en el presupuesto que estarán preparando estos días, haciendo previsiones al aire de los ingresos y gastos para todo el año 2013 (incluso 2014). La pregunta es: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Ninguno, ¿verdad?

Por eso no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto. En palabras de Niels, “el mundo profesional es un prueba de rafting, no una carrera de traineras”.

Tercera idea-fuerza: Diseña tu organización para generar valor, no informes.

Ya hemos visto que trabajamos en organizaciones tayloristas, con una clara división entre pensantes-actuantes. Niels llama a estas organizaciones tradicionales “empresas alfa”, donde las jerarquías marcan las relaciones. Sin embargo, las organizaciones actuales son organismos vivientes, sistemas complejos y dinámicos. Las estructuras jerárquicas rígidas aumentan la burocratización y, muchas veces, no dan respuesta a las necesidades del mercado.

La teoría de sistemas explica el razonamiento: trabajar en las partes individuales de un sistema (como la división funcional del trabajo y el rendimiento/talento individual) no mejora el funcionamiento del conjunto, porque no importan tanto las partes como las interacciones entre esas partes. Individuos que trabajan interconectados, que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común. Debido a estas dependencias, intentar definir objetivos personales o desarrollar el talento individual es un engaño.. De hecho, de nuevo en palabras de Niels, el talento individual es una gran ficción científica:

¿Qué alternativas tenemos? Niels afirma que la creación de valor no es nunca el resultado de una acción individual, sino que hay que buscar una estructura más dinámica. Su propuesta está basada en un modelo de melocotón (empresas “beta”), con una zona periférica (carne del melocotón) en contacto con el mercado, y una zona central (hueso del melocotón) que se encarga de dar servicio a la zona periférica (importante, no habla de gobernar sino de células de servicio).

La zona periférica se organiza en red, con pequeños equipos (hasta 15 miembros) que toman decisiones descentralizadas, multidisciplinares y autogestionados, que basan sus decisiones en principios de transparencia radical y asumen una responsabilidad y misión compartida, orientados siempre al mercado y generar valor (proveer de productos y servicios al mercado). Ya no existen posiciones predefinidas, ni descripciones de puesto: las células se organizan en base a roles.

Cada equipo (o célula, como Niels las llama) pueden ser, a su vez, cliente o proveedor de otros equipos. Esa conectividad entre células es lo que mueve y dinamiza toda la organización. Se busca la presión entre pares (equipos), que “compiten” entre sí para conseguir un mejor desempeño. Por tanto, el rendimiento no se valora individualmente, sino por los resultados del equipo. Además, el desempeño no se relaciona con incentivos. De hecho, los incentivos que pueda haber (habitualmente, no económicos) se reparten por igual entre todos los equipos.

Cuarta idea-fuerza: El crecimiento no es un fin, es una consecuencia.

En las empresas tayloristas, el éxito organizacional es el crecimiento (en términos de mayores beneficios y mayor número de empleados). Sin embargo, en la era de la información debemos buscar un equilibrio frágil en un círculo virtuoso entre diferentes implicados: los (1) dueños buscan maximizar los resultados financieros. Para ello, es necesario atraer a las mejores (2) personas, que aumenten el valor que reciben los (3) clientes y que esto repercuta positivamente en (4) la sociedad (mayores impuestos, respeto al medioambiente).

Todas las dependencias entre los implicados se cimentan en valores compartidos. Ya no hablamos de reglas establecidas (como en las empresas tayloristas), sino en principios que pueden ser re-evaluados continuamente por la comunidad (ojo, por cualquier miembro, no solo por la dirección). Por tanto, más que buscar talento, las personas que contratemos deben ser adecuadas para nuestros principios. De hecho, las empresas que aplican este circulo virtuoso saben que el equilibrio es inestable y, por tanto, evitan crecimientos desmesurados de personal, que puedan desestabilizar ese equilibrio de creación de valor.

En esta estructura de creación de valor, el liderazgo debe basarse en fortalecer las estructuras informales de creación de valor y eliminar las barreras al desempeño de los equipos. Por eso, Niels llama a estas organizaciones “empresas beta”, porque se encuentran en constante redefinición en busca de un mejor desempeño.

 

Una de las charlas más apasionantes a las que he asistido, por la cantidad de ideas aplicables que aporta. Hay alguna idea más, pero tampoco quiero abrumarles con demasiadas conclusiones concentradas…

Me gustó también el ejercicio que propuso para finalizar el taller. Cada asistente pudo concretar en una frase sencilla qué había aprendido durante la jornada. Os resumo algunas de las ideas que aparecieron:

  • El modelo taylorista es perfecto para personas que no existen (tipo X)
  • No nacemos imbéciles, pero nos hacemos
  • Las organizaciones son híbridos de las 3 estructuras
  • Existe un círculo virtuoso, es necesario mantener el equilibrio porque es inestable
  • Céntrate en principios, no en crear reglas
  • Las organizaciones no son máquinas (ésta fue mi aportación, porque buena parte de la charla sobre taylorismo y modelos obsoletos me recordó a este post)
  • Existen diferencias entre planificación y preparación
  • Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad
  • Nuestros patrones mentales nos limitan para el cambio
  • Cuando la única motivación es salarial, falta algo
  • No es necesario “eliminar” a los tayloristas, es necesario crear organizaciones diferentes
  • Las causas del problema están predominantemente en el sistema que hemos creado
  • Pon CO-JO-NES

Pueden descargar el material de la charla para profundizar en el tema. Todavía sigo dando vueltas a muchas ideas que aparecieron y cómo aplicarlas. Muchas directas a la línea de flotación de los procesos que mejor conozco: los procesos de Recursos Humanos. Es obvio que necesitamos un nuevo enfoque en la gestión de personas y que debemos hacerlo extensivo a todos los niveles.

Por cierto, si tienen ganas y tiempo, el próximo día 20 de diciembre a las 18:30 estaré con Teresa (@tolivern) y Marta (@mamiesp) en CIEM Zaragoza, compartiendo lo que entendimos en una conversación abierta.

BOLAS EXTRA:
Adjunto la visión de otros asistentes en sus propias palabras:

Créditos de la fotografía: Ally.M en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

18 comentarios

  1. Interesantísimo, Alfonso. Gracias por compartirlo. Me gustan muchas de las ideas que comentas, ya que en esencia comparto todo lo que dices.

  2. Alfonso Romay says:

    ¿No te parece disruptivo? Hablamos continuamente de innovación y se nos olvida innovar en los que tenemos más a mano: la organización de nuestras organizaciones.

  3. Daniel Vecino says:

    Gracias Alfonso. Vaya resumen!

    Disruptivo es poco,… ;-)
    La verdad es que da que pensar.

  4. Antonio Blanco says:

    Hola Alfonso,

    como te decía en Twitter, mi experiencia es que es muy difícil aplicar estas formas organizativas en organizaciones existentes. Las principales son las relaciones contractuales existentes, que siempre son más ventajosas para los niveles jeràrquicos mas altos. Estas personas no suelen estar dispuestas a poner en juego su autoridad y su salario mediante una meritocracia. Y si no cambias eso, las inercias son imparables: el equipo tiene que recibir un mensaje claro de que la apuesta de cambio es real. Todo esto con el supuesto de que la decisión ha partido desde lo más alto: si la organización tiene accionistas/patronato, entonces estos tienen que estar de acuerdo. etc. En el sector público, las leyes que regulan la función pública, las relaciones y acuerdos con sindicatos, etc. lo hace casi siempre literalmente imposible.

    Por eso tengo más esperanzas en que estas formas se popularicen en empresas nuevas: las personas ya comparten esos valores de forma voluntaria, no arrastran relaciones personales que pueden complicar el proceso, ni estas atados a relaciones contractuales previas de cualquier tipo. Creo más en el cambio por sustitución de las nuevas por las viejas, que por mímesis de las viejas a las nuevas.

    Voy a buscar en la página, pero parece que hay poco material de experiencias de transformación de empresas. Y si las hay, apuesto que un análisis crítico sería muy jugoso.

    • Alfonso Romay says:

      A mí me surgen las mismas dudas de si seremos capaces de derribar esos muros. Evidentemente, el cambio va a resultar complicado en las organizaciones establecidas. Hay mucha inercia y, además, el ‘status quo’ pretenderá que todo continúe como hasta ahora.

      Pero vamos a plantearlo de otra forma: ¿qué ocurriría si ese cambio fuera inevitable? Si la supervivencia de la organización dependiera de que cambiemos radicalmente nuestro planteamiento, ¿lo haríamos? La cuestión no es si podemos elegir hacerlo o no, sino la sostenibilidad de nuestras organizaciones, más rentables y humanas.

      Como decía Teresa (enlace): “Cada vez conozco a más personas que odian los lunes. Muchísima gente siente que están desperdiciando su vida en un trabajo vacío y sin sentido, que debería existir otra forma de hacer las cosas. También conozco mucha gente que abandona voluntariamente trabajos estables y cómodos, incluso hoy en día, por no poder soportar estructuras absurdas. No es sostenible.”

  5. Hola Alfonso,
    En primer lugar felicitarte por el artículo. Sin duda un enfoque disruptivo, no me atrevo a decir extremo, pero si agresivo. Coincido, como intuirás con las ideas-fuerza de Niels y con la necesidad de movilización del entorno.
    Como bien sabes, me gusta proyectar, que no idealizar, pero mi realidad profesional me permite hacerlo con los pies bien pegados al terreno, aunque para el ejercicio proyectivo necesariamente intento despegarme de él.
    Alabo la visión de Niels Pflaging, y ejercito mi imaginación para activar los mecanismos que permiten transformar las organizationes tipicamente tayloristas en… digamos, otro tipo de Organizaciones (creo que es dificil definirlas..)
    Para mí la clave radica en la viralización de estas ideas y en fijar sus anclajes. Algo que, hoy por hoy se entendería como una “contaminación” del entorno taylorista “tipo” y típico… percepción, claro está, de las estructuras tradicionales.
    En realidad, creo que cada idea-fuerza es una batalla per se, que requieren de acciones diferentes para su materializacion en función del tipo de Organización de la que estemos hablando.
    Si hablamos de organizaciones existentes hoy bajo un modelo taylorsita, la posibilidad de desarrollar cada idea fuerza, requiere una “guerra de guerrillas”. La transformación bajo una cambio disruptivo completo es, en mi opinión… inviable… la guerra de guerrilas con franco-transformadores, ira permeabilizando los cambios. La velocidad dependerá de múltiples fáctores: industria, geografía, perfil socio-demográfico de la estructura, etc
    Si hablamos de organizaciones nacientes, las ideas-fuerza deberían llevarse a cabo desde la misma concepción del negocio, de otra forma, acabaríamos teniendo que desarrollar una estrategia de “guerra de guerrillas”. Para este segundo tipo de organizaciones la clave radica en el aprendizaje de las ideas-fuerza y su anclaje en aquellos que las harán nacer y desarrollarse. Por lo tanto el aprendizaje de estos principios es vital.

    Felicitarte Alfonso por un post completísimo que en sí mismo ya supone un enriquecimiento.
    Nos seguimos leyendo
    Un abrazo,
    Andrés

  6. […] otro lado, el taller “Organizar en la complejidad” de Niels Pfläging me descubrió BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están […]

  7. Anonymous says:

    […] Fuente: Blog de Alfonso Romay  […]

  8. Las 4 ideas-fuerza para generar el comportamiento de innovación radical. says:

    […] Fuente: Blog de Alfonso Romay  […]

  9. Javier Ribas says:

    De casualidad, de pura chiripa he pasado por aquí. Bueno, la verdad es que ha sido por pura serendipia.
    Desconocía totalmente (perdón por mi ignorancia) esta teoría de organizar en la complejidad. Sin embargo, siempre he intentado poner en marcha algo parecido. De manera intuitiva. Y siempre le he estado dando vueltas a esta manera de organizarse. A mí me ha funcionado. Disfruto intentando llevarla a la práctica.
    Comprenderás que ver de repente toda esta teoría escrita, racionalizada y con indicaciones de su puesta en marcha, me ha emocionado y alterado. Tanto que se me ha encendido ese “flash” que aparece de vez en cuando y que sabes que puede suponer un nuevo empuje, una nueva visión, una nueva meta. No sé, ya veremos.
    Gracias porque alguien te ha puesto en mi camino.
    Un abrazo.

    • Alfonso Romay says:

      Hola Javier,

      Mucha gracias por pasarte y comentar.
      La verdad, me has dejado con la mosca detrás de la oreja, ¿cómo te ha funcionado? Tengo curiosidad por ver cuáles eran los problemas y cómo los has resuelto. Una experiencia práctica de cambio siempre es interesante de compartir. ¿te animas?

      • Javier Ribas says:

        Hola Alfonso:
        Ante todo, gracias por lanzarme el reto de contar cosas. Este asunto, el de las organizaciones empresariales, me gusta porque he tenido la suerte de pasar por varias (multinacionales y de dueño) y he tenido experiencias de todos los colores. Más aún sobre estructuras férreamente piramidales. No me voy a comer todos los gigas de tu blog, con lo que te arruinaría y aburriría, así que sólo quiero comentar que el abrir a un equipo los ojos, hacerles responsables de su tarea, hacerles partícipes de los logros, implicarles en el trabajo en equipo, darles información, explicarles la estructura de la empresa, posibilitarles que su opinión sea tenida en cuenta, transmitir hacia arriba y hacia abajo sus inquietudes, compartir un objetivo común, etc, etc,etc, da lugar a resultados realmente sorprendentes. Y para eso, yo que soy comercial, números cantan. Eso sí, es más duro convencer a los de arriba de todo esto. ¡Incluso con números reales que les benefician en la mano! ¿Porqué? Porque como bien dicen los apuntes que leí, creen que pierden poder. Y eso les vale más que todo el dinero del mundo. Claro que también podríamos hablar sobre el concepto de poder. Pero eso te lo dejo a ti que seguro lo explicas mejor.
        Bueno, gracias Alfonso por dejarme colgar estas líneas en tu blog. Estamos en contacto.
        Un abrazo.

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