Alfonso Romay

La magia de pensar en pequeño

August 24th, 2015

Los números de las empresas de Internet abruman. Su filosofía de crecimiento la explica perfectamente Paul Graham, co-fundador de Y-Combinator: “Una startup es una empresa diseñada para crecer rápido. (…) Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento. (…) Para crecer rápidamente, tienes que hacer algo que puedas vender a un mercado grande.”

El mantra desde que eres un embrión es que debes pensar en grande: no es malo disparar alto y fallar, sino disparar bajo y acertar. No es un mal consejo, siempre que seas consciente de las consecuencias de apuntar a las nubes. Porque trabajar hoy en grandes empresas de tecnología no difiere demasiado del implacable entorno competitivo de Wall Street en los ochenta. De nuevo la falacia de “los empleados son el activo más valioso de nuestra compañía”. El glamuroso mundo tecnológico se desvanece entre prácticas laborales dudosas, como las que ha publicado The New York Times sobre la cultura corporativa en Amazon. Empresas con jornadas de 16 horas, entornos fuertemente competitivos y muy absorbentes con las vidas de sus empleados. Empresas que asumen como algo normal que un empleado salga llorando de una reunión o consideran una baja por ansiedad como una “falta de rendimiento”. Empatía competitiva y delaciones laborales, las ha denominado acertadamente Mariano Gistaín.

En un mercado tan rápido e inestable, no es fácil pensar en pequeño. ¿Podemos “perder” pecando de precavidos? Es posible. Piénsalo de esta manera: si estás creciendo a un 50% anual, y tu competidor crece un 100% anual, en solo ocho años tu competidor será diez veces más grande que tú. Y cuando sea diez veces más grande que tú, podrá comprar diez veces más publicidad y contratar diez veces más personal y abordar diez veces más proyectos con clientes diez veces más grandes. Él seguirá creciendo y tú, probablemente, empezarás a desaparecer.

Es humano pensar así, y esa es la mentalidad generalizada. Pero siempre existen alternativas. Ya saben que, para muchas cosas, aquí preferimos el discreto encanto de lo pequeño y de los complementos. También en el universo estartapil americano encuentras empresas que prefieren crecer lentamente, que prefieren equipos más compactos, unidos en el largo plazo. Que no sacrifican la calidad de su producto por un crecimiento exponencial. Que tratan de crecer al ritmo adecuado para su empresa, no necesariamente lento ni rápido, ni siempre el mismo. ¿Debemos crecer rápidamente, lentamente, cuál es el ritmo adecuado, quién lo decide?

Reformula los factores de éxito de tus proyectos. Además de calidad, tiempo y coste, añade el ambiente de trabajo del equipo del proyecto (interno y externo). Si quemas al equipo de trabajo, ¿cómo afrontarás nuevos proyectos con garantías de éxito por mucho que procures controlar los otros tres factores?

Me declaro fan absoluto de aquellos que saben pisar el freno para pensar en su futuro, sea pequeño o grande. No dejes de buscar ese tamaño pero, sobre todo, encuentra un lugar donde te encaje la filosofía de la empresa y de quienes la gestionan. La vida es demasiado corta para vivir un sueño que no es el tuyo.

Créditos de la fotografía: N’ Grid en Flickr (bajo licencia Creative Commons).

Empresas resilientes, empresas abiertas

August 18th, 2015

Hace unos días leía esta entrada de Harold Jarche sobre transparencia y empresas resilientes y me encontré con esta idea (pongo negritas):

“Businesses that are open, transparent, and cooperative are more resilient because they rely on people, not processes. (…) There was no way to game the system as an individual. This type of business model focuses on long-term value, not short-term profit. It can also foster innovation, as diverse ideas come to the fore when people openly share their ideas. The workers became a social network, cooperating in order to make the whole restaurant better.”

La experiencia demuestra que hay muchas formas de gestionar una empresa (o una parte de ella) y llevarla hacia sus objetivos y su misión que tengas para ella. Una aproximación es la gestión por procesos. Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva. La gestión que nos enseñaron explica que la organización es susceptible de ser vista como un gran proceso con sus entradas, salidas y tareas.

Los modelos de gestión se han estandarizado tanto que, como explicaban los “suecos locos” en “Funky Business”, “esta sociedad de la sobreabundancia tiene un excedente de empresas similares, que tienen empleados similares, con formaciones similares, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, de similar calidad y precios similares.” La creatividad y el pensamiento crítico se sacrifican en beneficio de la eficiencia del proceso, ni se te ocurra hacer cambios más allá de la cosmética.

¿Hemos llevado demasiado lejos la gestión por procesos? Probablemente no, aunque hemos aplicado erróneamente una buena herramienta que estaba pensada para la calidad. Hoy parece inconcebible una empresa en la que el objetivo final no sea conseguir la máxima eficiencia. Parece que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión fue correcta. En buena parte, esa visión optimizadora y resultadista de la empresa la que hace que consideremos “recursos humanos” a las personas. Se pierde la dimensión humana para contabilizar recursos sustituibles, recambios de un engranaje. Pero en realidad no es así, porque las organizaciones son sistemas vivos y, para bien o para mal, las personas marcan la diferencia aunque muchos no lo crean. Son parte fundamental de ese sistema caótico e inestable, donde pequeñas perturbaciones precipitan el equilibrio hacia nuevos estados. Olvidamos que en un sistema complejo no siempre seguir el proceso te llevará a conseguir el resultado buscado. El azar juega un papel importante e imprevisible, con un impacto definitivo.

Otra vez incertidumbre y complejidad entrando en la ecuación. Asumiendo que no siempre es posible perseguir la eficiencia, y que ni siquiera podemos asegurar la eficacia, debemos tomar las decisiones de otra manera. Nuestra motivación para decidir reside en el hecho de generar nuevas oportunidades -inciertas-, no un retorno medible. Simplemente, trataremos de alterar las condiciones a nuestro favor o intentaremos reducir el riesgo que corremos.

En ese contexto, la improvisación, la intuición y la capacidad de adaptación son claves porque apuntalan esa idea de empresas resilientes de la que hablaba Jarche: somos capaces de adaptarnos y ajustar lo necesario conforme a las diversas situaciones que se puedan ir presentando en el transcurso del tiempo. Si a eso añadimos brochazos de la empresa abierta que explicaba Julen, estaremos mejor preparados para el futuro, cualquiera que sea. Un sistema cerrado es una rueda de hámster, siempre será difícil que algo cambie a nuestro favor mientras seguimos galopando en la rueda.

Esta son algunas bases de la gestión relativa, un conjunto de prácticas de gestión -muy poco dogmáticas- que empezamos a trabajar con Javier Martínez y que seguimos clarificando. Más que buscar un modelo imposible, nos importa la tendencia, la intención. A ver dónde nos lleva.

Créditos de la fotografía: Ars Electronica en Flickr (bajo licencia Creative Commons de Lukas Maximilian Hüller).

Adiós al dinero en efectivo

August 11th, 2015

Durante mi reciente viaje por Noruega, algo que me sorprendió es que prácticamente nadie utiliza monedas y billetes en su vida diaria. Parece que han desterrado el uso de dinero en efectivo, solamente utilizan tarjetas de crédito y débito. Incluso en el lugar más remoto, te miran extrañados e incómodos cuando tratas de pagar con un billete.

Cuando se acuñaron las primeras monedas en Lidia (Asia Menor) sobre el 600 a.C., una auténtica revolución se puso en marcha. Pudo pasarse del trueque a la expansión del comercio por todo el mundo. Bienes por moneda, una revolución que resolvía que dos desconocidos confiaran entre sí en una transacción económica. Pero, ¿tiene sentido mantener el dinero físico 2.600 años después de su creación?

Las cosas han cambiado mucho con la economía digital. La creciente proliferación de los pagos a través de Internet y, sobre todo, del teléfono móvil está cambiando la fisonomía del sector. Como revela un informe de PWC con IE Business School (PDF, “Los medios de pago, un paisaje en movimiento”), “existe una relación directamente proporcional entre el desarrollo de una economía y el uso de medios distintos del efectivo”. A mayor desarrollo, mayor empleo de tarjetas, transferencias, domiciliaciones y cheques.

En esa línea, el Gobierno de Dinamarca pretende dejar de acuñar moneda en 2016 y acaba de lanzar como propuesta preelectoral una iniciativa para acabar con el dinero en efectivo en tiendas de ropa, gasolineras y restaurantes. Sería la primera fase de un plan con objetivos a largo plazo que convertiría a este país en el primero en prescindir de las monedas y los billetes. En el caso de Dinamarca, la decisión no parece muy sorprendente: según la Comisión de Pagos Danesa prácticamente el 100% de la población adulta del país posee una tarjeta de crédito (PDF, “OECD Study: Competition and Payment Systems”). Además, desde el año 1990 los pagos en efectivo han caído un 90%, porque casi todos los comercios minoristas aceptan tarjetas.

Algunas ventajas de eliminar el dinero en efectivo

El uso generalizado de dinero electrónico tiene ventajas evidentes. En primer lugar, hay una ventaja clara de la abolición del dinero en efectivo: contribuye a frenar la evasión de impuestos y las actividades ilegales. Esta tesis es defendida por prestigiosos economistas como Kenneth Rogoff: “Paper money is unfit for a world of high crime and low inflation”:

Getting rid of physical currency and replacing it with electronic money would kill two birds with one stone. First, it would eliminate the zero bound on policy interest rates that has handcuffed central banks since the financial crisis. At present, if central banks try setting rates too far below zero, people will start bailing out into cash. Second, phasing out currency would address the concern that a significant fraction, particularly of large-denomination notes, appears to be used to facilitate tax evasion and illegal activity.

Según un estudio de los profesores Bhaskkar Chakravorti y Benjamin Mazzota, de Tuffts University, el gobierno estadounidense pierde 100.000 millones de dólares al año por pagos en efectivo que no se declaran. (PDF, “The Cost Of Cash In The USA”). Es un problema considerable, como para pensar en soluciones para atajarlo. En ese sentido hay que entender algunas medidas, como la limitación del pago en efectivo a 2.500 euros o la más reciente petición de los inspectores de Hacienda españoles para suprimir los billetes de 200 y 500 euros con el objetivo de luchar contra el fraude.

En segundo lugar, está claro que otro objetivo es eliminar los considerables costes administrativos y financieros que implica el manejo del dinero en efectivo. Porque el dinero físico cuesta producirlo, transportarlo, almacenarlo, distribuirlo a los usuarios, etc. Supone enormes costes para los estados y para el sector bancario. Según el mismo estudio de Chakravorti y Mazzota, en México costará casi un peso producir cada uno de los 1.320 millones de billetes que se necesitarán este año. ¿Qué se podría hacer con todo el dinero que cuesta mantener dinero físico en nuestros bolsillos? Aumentando la rapidez y agilidad de pago, las grandes beneficiadas serían las entidades bancarias. Menos costes directos, más transacciones y un mejor acceso a datos fiables sobre sus clientes. También los gobiernos se beneficiarán, como ahora veremos.

Algunos problemas de eliminar el dinero en efectivo

Volvemos a la clásica disyuntiva entre seguridad o libertad. O, en este caso, el nudo gordiano está entre privacidad y control. Actualmente, con el dinero en efectivo es imposible trazar en qué gastamos nuestro dinero, y eso nos da anonimato y elimina control. Sin embargo, con el objetivo reducir el fraude fiscal o los costes de manejo del efectivo, ¿estamos dispuestos a que los bancos -y, por ende, cualquier gobierno- conozcan dónde, cuándo, cuánto y qué compramos? Parece que caminamos en sentido contrario a la lógica. Muchas veces, cerrar grifos supone reventar tuberías.

Segundo, porque la dependencia tecnológica será completa. No podremos hacer una transacción monetaria sin conexión, pero tampoco sin electricidad. Estaremos obligados a una conexión permanente, por no hablar de la seguridad de esos datos. Nuestras compras serán geolocalizadas, podrá hacerse una trazabilidad completa de nuestra vida con nuestro registro bancario, se seguirá definiendo nuestro perfil como usuario consumidor en cada compra. Lo que lleva a pensar el nuevo papel que jugarán las tecnológicas en todo este escenario, porque es un pastel demasiado goloso para dejarlo pasar. ¿Necesitaremos tarjeta de crédito o nos valdrá con un ID de Google para acceder incluso a nuestros servicios financieros? Y detrás de las tecnológicas, las operadoras de telecomunicaciones, fabricantes de móviles, empresas de distribución, startups… Nuevo escenario, nuevos actores.

Y un tema que no suele salir a colación, y es ciertamente relevante: la abolición del dinero en efectivo sería dramático para los más acuciados por la exclusión y la precariedad. Las ventajas que busca este sistema generarían problemas de acceso para la población más desfavorecida y los más afectados por la brecha digital, que quedarían excluidos del sistema monetario. Para paliarlo, se proponen medidas como la introducción de monedas locales, que apoyen una economía más de cercanía y no sirvan como medio de acumulación, como nos explicó Miguel Yasuyuki en TEDxZaragoza, hablando sobre “monedas que se oxidan”.

Parece claro que en el futuro viviremos en una sociedad donde no existirá dinero físico, pero ese futuro no está exento de riesgos. Parece razonable que habrá una oposición fuerte a la eliminación del dinero en papel en el corto plazo.

En sistemas complejos adaptativos, y una sociedad moderna es un buen ejemplo, suelen aparecen los principios de emergencia y autoorganización. El sistema en equilibrio tiende a una alta dispersión y descentralización, no al control. El futuro de los sistemas complejos es a menudo impredecible, como se ha demostrado con las criptomonedas, como Bitcoin y su tecnología de ‘blockchains’, que está revolucionando la seguridad en banca y otros servicios.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de mantener el statu quo en distintos sectores, y como algunos ‘outliers’ buscan otros modelos, yendo contrarriente y apostando de forma valiente por buscar otras vías y aprovechar su potencial desde el primer minuto. Cerrar grifos también ayuda a descubrir nuevas tuberías.

Créditos de la fotografía: Thomas Hawk en Flickr, bajo licencia Creative Commons.

Tratar a los empleados como adultos

July 24th, 2015

Hemos hablado muchas veces que estamos inmersos en una transformación que reinventará las empresas. La gestión como la entendíamos está evolucionando hacia otras formas de liderar y nuevos modelos organizativos. Superando el clásico “command and control” y transformando la organización de verdad, de forma sistémica.

Durante demasiado tiempo hemos hablado de dar responsabilidad a las personas mientras las organizaciones, en paralelo, desarrollaban complejos sistemas y mecanismos para controlarlas. Durante demasiado tiempo, el empleado era “el malo de la película” y su incapacidad era la responsable del fracaso, mientras nuestra pericia como gestores era la responsable del éxito.

En esa línea transformadora, estos últimos días han aparecido varias noticias que indican que algo se está moviendo en las grandes empresas. Primero, General Electric tiene intención de cambiar su política de vacaciones y ofrecer permisos retribuidos pagados y sin necesidad de justificar al 43% de su plantilla. Hablando claro, los empleados podrán tener las vacaciones que deseen, cuándo quieran y cuánto tiempo estarán fuera del trabajo, sin explicaciones. De momento, a los niveles jerárquicos superiores pero se intuye que, si funciona, se extenderá a todo el personal. ¿Por qué dedicar tiempo a controlar las vacaciones del personal? ¿Qué sentido tiene revisar cada dato de un informe que le encargaste a una persona que supones capaz? Por supuesto, las implicaciones a nivel organizativo son enormes.

Por otro lado, Accenture suprimirá el (inútil) proceso de evaluación del desempeño y los rankings a sus 330.000 empleados y lo sustituirá por entrevistas periódicas de feedback. Otro cambio organizativo y cultural de primera magnitud hacia un modelo mucho más flexible y cercano, que elimina burocracia estúpida. Una decisión errónea que habrán pagado con miles (o millones) de horas de evaluaciones, y que han cambiado porque es mayor el coste que el beneficio de ponerlo en práctica.

Sobre esa base de libertad y la responsabilidad -menos reglas, menos políticas, disminuir burocracia y jerarquía-, proporcionar el contexto adecuado para que las personas den lo mejor de sí mismas. También son cambios con riesgos, no todas las organizaciones han tenido éxito al ponerlos en marcha o generan un “exceso de elección” que provoca el efecto contrario.

En el fondo, se trata simplemente de tratar a los empleados como adultos, de dotarles de libertad y responsabilidad en los resultados. Como dice Eugenio Moliní: “las personas participan y se comprometen si quieren. Diseña espacios para que las personas puedan elegir”. Evaluar qué ocurre cuándo eliminamos espacios de control y abrimos espacios de confianza y autonomía. Se necesita una cierta madurez para manejar tu tiempo y resultados por ti mismo, pero necesitas que alguien te permita alcanzar esa madurez. No es cuestión de edad, sino de práctica.

Créditos de la fotografía: Bruno Cordioli en Flickr.

Gowex, regulación y burbujas tecnológicas

July 6th, 2014

Apenas un día después de escribir con ciertas reservas sobre la falta de transparencia de Gowex, se confirma que la burbuja ha explotado.

Aparte del bombazo directo a la línea de flotación del Mercado Alternativo Bursátil, hay algunas preguntas que quedan abiertas. Algunas las plantea Miguel Roig muy acertadamente en su post sobre la utilidad de inversiones bajistas y cómo los medios deberían haberlo hecho mejor.

Existe una corriente de opinión creciente que demanda mayor control de las administraciones, porque los mayores acreedores de Gowex son organismos públicos. Y, por otro lado, aumentar los mecanismos de las entidades de control como el propio MAB o CNMV. Ya saben que no soy amigo de una regulación excesiva. Por supuesto, es necesaria una cierta regulación o supervisión del dinero público, pero con sentido. Es fácil pedir ahora más control y regulación para evitar otro caso Gowex.

Un control férreo no es una solución, sino una muerte segura. En primer lugar, es antinatural porque resulta demasiado ineficiente. El decisor debe esperar a que la información fluya a través de los diferentes niveles y, cuando se toman decisiones, suele ser demasiado tarde. Segundo, puede haber riesgo de estafa pero es algo que debemos asumir. No es buena idea crear políticas basadas en excepciones. Porque, mientras no se demuestre lo contrario, el caso Gowex es una excepción -por mucha repercusión que tenga-. A pesar de posibles estafas, es poco inteligente diseñar políticas bajo la premisa de la falta de honestidad. Como decía Tsevan Rabtan, “la estafa se basa en el engaño y que en una sociedad abierta es imposible de evitar.”. No siempre es posible perseguir la eficiencia, si ni siquiera podemos asegurar la eficacia.

Por otro lado, me planteo si no existirán ciertas burbujas tecnológicas alrededor del Wi-Fi gratis. En la práctica, el éxito de las políticas de ciudades inteligentes y la Internet de las Cosas se apoya en la disponibilidad de comunicaciones. Y la Wi-Fi juega un papel primordial como alternativa a depender de las redes móviles para la sensorización rápida de las ciudades. Aunque, como me explicaba F.J. López-Pellicer, hay problemas tecnológicos peores.

O quizá, simplemente, no sean burbujas tecnológicas sino burbujas financieras que fastidian ideas tecnológicamente razonables.

Créditos de la fotografía: Jenny Downing en Flickr (bajo licencia Creative Commons)