Falta de cultura financiera

1

Una conversación recurrente con mi suegro es que falta “cultura laboral”. La mayoría de la gente no conoce ni ejerce sus derechos laborales. Ni sabe interpretar los conceptos su propia nómina, por poner un ejemplo.

Viendo las noticias de estos meses, cada vez se hace más patente que también es necesario mejorar nuestra cultura financiera. Temas como SICAV o preferentes demuestran un gran desconocimiento de finanzas. Empezando por uno mismo, claro. Nos dejamos llevar nuestros sesgos para criticar desde el desconocimiento. Incluso la misma declaración de la renta no es algo trivial para el ciudadano medio. Conceptos como rendimientos de trabajo, tributación, IVA o cotizaciones son, muchas veces, incomprendidos por el ciudadano medio.

Muchos estudios alertan que mucha gente no tiene el nivel de educación financiera mínimo para decidir cómo gestionar sus ahorros e inversiones o cuánto debe ahorrar para prepararse para una jubilación. Nadie te explica nada, bienvenido al mundo financiero.

Es un gran problema que haya millones de ciudadanos con escasos conocimientos y cultura financiera. Incluso sobre conceptos básicos que rodean al mundo del ahorro y la inversión, como los tipos de interés o la inflación. ¿Han pasado algún test de idoneidad en su entidad financiera? Verán que se trata de un simple formalismo, poco más que una encuesta. No se verifica absolutamente nada. Se cumplimentan por ordenador y salen ya completos con todas las opciones marcadas.

Podrán decirme que cada cual es responsable de su propio destino, también en cultura financiera. Y es verdad, estamos obligados a informarnos y valorar críticamente lo que nos ofrecen. Pero, ¿debemos autoformarnos en este maremágnum de conceptos o vamos aprendiendo a base de golpes? Sería mucho más razonable tener una educación financiera reglada, siendo algo tan común y necesario. La situación de las pensiones públicas empieza a traspasarnos responsabilidades que antes asumía el Estado o tu propia empresa. Los ciudadanos con conocimientos financieros son, potencialmente, mejores ahorradores e inversores. Por otro lado, el conocimiento evita abusos. El caso de las participaciones preferentes es el ejemplo más cruel.

Ya es hora de atajar este problema desde la raíz, aunque para muchos llega demasiado tarde. Probablemente, tiene razón mi suegro. Nos falta mucho tipo de cultura, también laboral y financiera. Tendremos que seguir leyendo e informándonos.

BOLA EXTRA: Si quieren una explicación sencilla sobre las SICAV, lean esa guía que han elaborado en “El Blog Salmón”.
 

Créditos de la fotografía: Matthew Perkins en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

La libertad y las ataduras del profesional independiente

7

Ya ha pasado un año desde que decidí abrir una nueva etapa en mi vida profesional. El tiempo pasa deprisa, y parece buen momento para hacer balance de este tiempo como profesional independiente. Prefiero este término a autónomo, trabajador por cuenta propia o freelance.

Aparte del cambio, mis dudas entonces afectaban fundamentalmente al entorno laboral. Efectivamente, mi mejor aprendizaje ha sido reconstruir una vida profesional por cuenta propia. Reinventar mi vida (también la personal) y descubrir muchas cosas de mí, algunas que me gustan y otras, no tanto. No todo es positivo, por supuesto, pero creo que es claramente mejor que hace un año.

Algo destacable (aunque esperado) es que trabajas con más flexibilidad. Además, los clientes y proyectos donde colaboro han contribuido muy positivamente a esto. Ser profesional independiente supone más libertad. Mis sensaciones las resumía bien Carlos Barrabés hace unos días:

Como desarrolla Lynda Gratton en su libro “Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí”, si el trabajo es tan determinante en nuestras vidas y consume tanto de nuestro tiempo, debemos invertir todos nuestros esfuerzos en hacer de él una realidad bien adaptada a nuestras necesidades…

La realidad es también que trabajas muchas horas, incluso más que como trabajador por cuenta ajena. Por suerte, no he pasado la travesía del desierto y mis ingresos se han mantenido regulares (cruzo los dedos). Eso sí, aparecen bastantes momentos de falta de productividad personal, nunca estás seguro si haces las cosas de la mejor forma posible o con la intensidad adecuada. Y tampoco tienes puntos de referencia, así que te cuestionas constantemente si lo puedes hacer mejor.

Entre los aspectos negativos, la sensación de carrera de la rata. Es algo común a los profesionales que trabajamos por proyecto. Básicamente, como profesional independiente vendes su tiempo por una tarifa (horaria, por hitos o por proyecto). Cuando trabajas por proyectos, a veces tienes la sensación de no poder escapar: no puedes plantearte nuevos proyectos porque los actuales ocupan todo tu tiempo pero, por otro lado, tienes que generar nuevos proyectos para seguir creciendo. Quizá el enfoque sea, a medio plazo, buscar un modelo de venta de producto, no tanto de proyecto. Un modelo que me permita generar ingresos recurrentes sin necesidad de tener que dedicar tiempo presencial. O también es posible que, simplemente, mis proyectos de hoy sean mi carrera profesional de mañana. Habrá que esperar.

Dicen que se aproxima un futuro del trabajo con muchos más trabajadores autónomos conectados. Personas que ofrecerán sus servicios por libre, conectados a otros profesionales y a sus clientes a través de Internet. Mi conclusión por ahora es que compensa con creces, porque he tenido la suerte de poder elegir trabajar con personas de las que aprendo y con quien me motiva trabajar.

El futuro está lleno de preguntas para las que, de momento, no tengo respuesta. La vida del profesional independiente es una montaña rusa, pero mantengo firme mi apuesta.

Créditos de la fotografía: Beyond Neon en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Yellowstone, el equilibrio en un sistema complejo

8

A veces, es difícil explicar de forma sencilla el funcionamiento de los sistemas complejos. Conceptos como la emergencia, la neguentropía, el azar o el caos ordenado no son fáciles de explicar. Sin embargo, cuando acudimos a ejemplos de la naturaleza, la explicación es más sencilla. Más sencilla, aunque igualmente sorprendente.

Hace unos días, encontré una noticia reciente sobre la re-introducción de lobos en el Parque Nacional de Yellowstone. El vídeo muestra cómo la reintroducción de lobos después de 70 años ha producido una serie de consecuencias inesperadas. Entre ellas, que se modificara el curso de los ríos del parque y se salvara el ecosistema.

Vean el vídeo narrado por George Monbiot, es fantástico:

Desde un punto de vista de complejidad, la cadena trófica es un sistema alejado del equilibrio. Está caracterizada por su inestabilidad y por la presencia de fenómenos auto-organizativos. El azar juega un papel importante e imprevisible, con un impacto definitivo.
 

Sistemas complejos y dinámicos, alejados del equilibrio

Igual que en Yellowstone, las organizaciones son sistemas vivos. Son sistemas alejados del equilibrio. Necesitan del continuo intercambio con su entorno. Sin esa interacción con el entorno, la organización se convierte en un sistema en equilibrio y corre peligro de morir. Esa interacción provoca, precisamente, la vitalidad organizativa para estar en continuo crecimiento y evolución:
Organización como sistema vivo
Las organizaciones fallan cuando tratamos de convertirlas en sistemas estables, es decir, las gestionamos conforme a esa visión de control. Como explica Dave Gray en su libro “The Connected Company”, las organizaciones fallan cuando las tratamos como máquinas esperando un resultado que conseguimos de forma eficaz.

Por ese motivo, políticas como la división taylorista de trabajo o la remuneración por objetivos son disfuncionales en sistemas tan dinámicos. Pretenden conseguir mejores resultados en los procesos, y acaban generando el efecto contrario: control y frustración.
Relación con el entorno
Otro ejemplo de Yellowstone: durante décadas, los guardas del parque impusieron un equilibrio en el bosque, apagando incendios allá donde éstos se producían. Gracias a ello el suelo se llenó de una gruesa capa de desechos altamente inflamables. En los años 90, se desarrolló un incendió que acabó con el 25% del territorio ocupado por el parque. Al suprimir los incendios naturales, los guardas habían impedido que el bosque se limpiara regularmente de maleza acumulada. Pero con esa acumulación de materiales en el suelo, el fuego que se generó fue más virulento. Fue capaz de quemar grandes árboles y componentes vivos del subsuelo que habrían sobrevivido en otros incendios.

Es curioso cómo se pueden encontrar similitudes entre las organizaciones y Yellowstone. Sistemas caóticos e inestables donde pequeñas perturbaciones te precipitan nuevos estados. Y, además, tratamos de gestionarlos “controlando” ese caos en vez de utilizarlo con mejores alternativas. Pero ese caos es incontrolable, aunque muchas veces nos cueste entenderlo.
 

Créditos de la fotografía superior: Wikimedia (bajo permiso PD-USGOV-INTERIOR-NPS).
Créditos de las ilustraciones: Dave Gray en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Terminar lo que se empieza, como principio

2

Hace unas semanas estuve en una charla de Alfonso Alcántara dentro del ciclo “Entrénate para liderar”. Durante la charla, Alfonso contó una anécdota curiosa. Charlando con una responsable de RR.HH., le planteaba cuál era la competencia que más valoraba al contratar a un empleado. Cualquier director con la lección bien aprendida en un MBA respondería “de manual”. Liderazgo, comunicación, planificación o iniciativa. Ella respondió algo más potente: “la capacidad de terminar lo que se empieza”.
 

Buscando excusas para no terminar lo que se empieza

Hemos hablado varias veces por aquí de nuestra obsesión por la productividad. La productividad no implica hacer más cosas, sino aprender a trabajar mejor.

Entre otras cosas, se trata de terminar lo que se empieza. Pero constantemente buscamos excusas para no terminar lo que empezamos. Lo disfrazamos de falta de interés, pero es simplemente falta de constancia. Las personas exitosas se distinguen por terminar cada tarea que empiezan, aunque no les agrade. Successful people finish shit, dicen los americanos.

Personalmente, sólo me funciona centrarme en algo hasta que lo termino. Soy nefasto cambiando de una tarea a otra. Los días que tengo varios temas abiertos parece que no avanzo nada. Así que la mejor opción suele ser centrarme en una tarea hasta acabarla.
 

Retomando proyectos personales

Además de proyectos profesionales, hay decenas de proyectos personales que vamos descartando. Ideas que no salen de un cuaderno o un blog. Ideas que no mueren, porque nunca terminan de nacer. En mi caso, últimamente me planteo retomar el proyecto Personal MBA que dejé aparcado hace… ¡8 años!

Nada aporta más satisfacción que lograr un objetivo. Si además lo consigues siguiendo tus propias normas, la satisfacción es todavía mayor. Restas importancia a los problemas que has solucionado. Pero haber tenido ese compromiso con tus propias reglas suele más satisfactorio que el resultado final.

Esa responsable de Selección tiene razón. Las personas que alcanzan sus objetivos se caracterizan por terminar lo que empiezan. O quizá los alcanzan porque ponen toda su energía en terminar lo que se empieza.
 

Créditos de la fotografía: Udo Kempen en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Gestionar equipos con MBWA en un sistema complejo

3

MBWA es el acrónimo de “Manage By Wandering Around”. Hablaba el otro día Raúl Hernández de este término, acuñando la traducción de “gestión mariposera”. Es decir, hablamos de la práctica de “pasearse” entre los equipos que gestionas, para conocer de primera mano sus problemas.

En realidad, lo que propone tiene bastante lógica. Como responsable del equipo, se trata de dedicar tiempo a sus problemas. Tener una predisposición genuina a entender, comunicar sin ambigüedades y mantener esa cercanía de forma coherente. Bajar del púlpito y preguntar: “¿En qué puedo ayudarte para facilitar tu trabajo?” o incluso “¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?”.

La dificultad con MBWA es evidente: existirán dudas entre los empleados, al entender que puede tratarse de una excusa para controlar o interferir innecesariamente en su trabajo. Sin embargo, ese recelo probablemente desaparecerá si el interés es genuino y el equipo va viendo los beneficios de esta práctica. Porque si habitúas a tu equipo y, después las puertas de tu despacho no están abiertas para comentar cualquier consulta, está complicado que generes confianza. Esto incluye renunciar a tu suntuoso despacho forrado de madera (o cristal en su versión moderna) y sentarte entre el equipo para eliminar barreras.

¿Qué sentido puede tener MBWA dentro de un sistema complejo?

Sin embargo, algo en MBWA no termina de encajarme. Probablemente, que es demasiado fácil derivar en microgestión. A veces, hay que arriesgarse a sentir ciertos grados de incertidumbre y tolerar el vértigo de saber que es posible que cada detalle no esté a tu gusto, pero el resultado merezca la pena. La microgestión supone el desprecio por el trabajo REAL en equipo.

El mismo William Deming no tiene muy claro que MBWA sea efectivo. Lo explica en su libro “Out Of The Crisis”:

‘Management by walking around’ is hardly ever effective. The reason is that someone in management, walking around, has little idea about what questions to ask, and usually does not pause long enough at any spot to get the right answer.

Sabemos que las organizaciones son sistemas complejos. Hemos estado acostumbrados a organizaciones que persiguen un control jerarquizado, en vez de promover el autocontrol de cada parte del sistema.

Efectivamente, no todas las organizaciones tienen el grado de madurez suficiente para poder gestionarse en equipos organizados de forma autónoma. De hecho, son unas pocas escogidas. Pero el papel del manager está cambiando, si no desapareciendo. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Tal como apunta Deming, hablando de empresas autogestionadas, la “gestión” pierde sentido en beneficio del “liderazgo”. Quizá deberíamos hablar de LBWA (Leadership By Wandering Around), entendiendo el liderazgo como marcar unas directrices de actuación y dejar hacer, generando el mejor contexto posible para que esos equipos autogestionados puedan desarrollarse.

Cuanta menos “autoridad externa” mejor, cuanta más “responsabilidad interna” (y capacidad de decisión) mejor. Cómo lo conseguimos es un bonito trabajo a acometer.

Créditos de la fotografía: Paul Downey en Flickr (bajo licencia Creative Commons)