Aunque ha pasado bastante desapercibido, esta semana me sorprendió la última propuesta de Marissa Mayer para la gestión de Yahoo: aplicar las curvas de distribución normal (campana de Gauss) para valorar el desempeño de sus colaboradores.
Para quienes no conozcan esta práctica, se trata de “forzar” la evaluación: este método permite calificar al personal en las siguientes proporciones. El 10% con calificación muy baja, 20% con calificación baja, 40% con calificación promedio, 20% con calificación alta y 10% con calificación muy alta, donde los extremos corresponden a una y dos desviaciones estándares positivas y negativas respectivamente. También existen distribuciones 20/70/10. Por supuesto, estadísticamente hace falta un número de variables lo suficientemente grande como para que ajuste “de manera natural” a una distribución normal.
Aún a riesgo de pecar de soberbia, y desconociendo las problemáticas de gestión de Yahoo, intentaré explicar por qué creo que Marissa Mayer se equivoca en la implantación de esta práctica.
Un problema de enfoque en una cultura inadecuada
Hay estudios que demuestran que aplicar esta herramienta incrementa la productividad el primer año. Pero se vuelve ineficaz a partir del segundo año, puesto que al mejorar el desempeño global (a través de una mayor orientación a resultados y despidiendo a los colaboradores con peor rendimiento) resulta muy costoso encontrar empleados que queden por debajo de la media y, al mismo tiempo, obtengan un bajo desempeño en valores absolutos.
El modelo de distribución normal es propio de organizaciones industriales, pero no tiene cabida en empresas donde la complejidad es constante y el conocimiento el principal activo. Hoy, hablar de rendimiento no es equivalente a hablar en términos cuantitativos de productividad industrial, sino de calidad de resultados. La generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar y construir que de hacer.
Por otro lado, estas prácticas pueden tener un gran impacto negativo sobre los empleados. Se demostró en General Electric (que lo creó y ha ido flexibilizando su modelo), en Microsoft (que recientemente ha eliminado estas prácticas) y, probablemente, se verá en Yahoo. Si bien un poco de presión puede motivar, el enfrentamiento entre los empleados, unido a la subjetividad percibida en la evaluación, puede ser terrible para la moral de la organización. Desmotiva enormemente y mina el compromiso de empleados con buenos resultados, que se ven desplazados en la curva por garantizar el ajuste a la distribución de la campana normalizada.
Y no solo en términos de desmotivación del personal, sino también impacta en la capacidad de innovación de los equipos (que es, precisamente, lo que más ha buscado Yahoo últimamente). El proceso de innovación en equipo comienza precisamente con la creación de un clima favorable a explorar ideas poco convencionales y que todos sientan importante su contribución. Pero ante la posibilidad de caer en la parte baja de la campana, ¿asumirán los empleados nuevos riesgos? Probablemente, tomarán decisiones mucho más controladas, haciendo bien lo que sabe hacer y eliminando incertidumbre, lo que redundará en una menor capacidad innovadora. Es humano centrarse “únicamente” en entregar los proyectos en tiempo, alcance y presupuesto, sin buscar resultados más allá.
Por eso, copiar la organización y los procesos de otras organizaciones tiene muy poco impacto real si la cultura organizativa no sabe cómo digerirlo. Como decía Peter Drucker, “la cultura se desayuna a la estrategia”.
¿Por qué Marissa Mayer aplica las curvas ahora?
La pregunta del millón es POR QUÉ. Y por qué ahora.
La estrategia principal de Marissa Mayer ha sido hacer de Yahoo una empresa que fabrica productos que a la gente le entusiasme usar todos los días. Por un lado, puede ser una forma de identificar a sus top-performers, aunque seguro que se pueden encontrar mejores formas de averiguarlo y aprovecharlo. Pero, en mi opinión, lo que pretende es estimular el desempeño de la organización, rompiendo una cierta cultura de “complacencia” ya instaurada en Yahoo y cambiarla de forma rápida hacia una cultura de obtención de resultados. Pero es difícil pasar de una empresa moribunda a un líder del mercado.
¿Cómo conseguir entonces una cultura de rendimiento?
El peor efecto secundario de este modelo de valoración por curvas es que destroza la “cultura de equipo”. He visto varias veces buenas estrategias que fallan cuando cada miembro del equipo no contribuye con sus capacidades y su dedicación a realizar con calidad la parte de trabajo que le corresponde, ayudando también a otros (en la medida de sus posibilidades) a alcanzar los objetivos planteados.
En mi opinión, la clave está en aparcar la evaluación individuos y centrarse en evaluar cualitativamente el rendimiento de los equipos. Esto tiene mayor sentido, si consideramos que el resultado de tu trabajo individual nunca puede abstraerse de los resultados conseguidos por las personas que colaboran directa, e incluso indirectamente, contigo. La evaluación del desempeño individual, por si misma, se ha demostrado una práctica completamente inútil. No tiene sentido que los empleados compitan entre sí por quedar rezagados, porque sólo redunda en culturas caníbales donde todo vale. Pienso que es mejor valorar el rendimiento y los resultados como equipo. De este modo, los miembros del equipo colaboran activa y eficazmente para conseguir resultados, y existe una cultura competitiva entre equipos.
Sinceramente, espero que Marissa no tenga éxito con la implantación de esta práctica, porque supondría un efecto llamada para otras organizaciones. Y es, claramente, una involución en la forma de gestionar personas del conocimiento.
(La foto de esta entrada es de aperezdc en Flickr)